Matrixorganisation

Definition: Was ist eine Matrixorganisation?

Matrixorganisation ist die Bezeichnung für eine Organisation mit vertikalen administrativen Funktionen und horizontalen Aufgaben, Bereichen, Prozessen und Projekten. Sie stammt aus den sechziger und siebziger Jahren, insbesondere aus der amerikanischen Luftfahrtindustrie, als Organigramme erforderlich waren, auf denen zu sehen war, wie das Management eines bestimmten Projektes an die Weisungen des Topmanagements gebunden war, wenn das Unternehmen Regierungsaufträge bekommen wollte. Eine zweidimensionale Matrix konnte das horizontale und vertikale Weisungsgeflecht am besten darstellen. Matrixorganisation ist eng verknüpft mit Matrixmanagement. Sie wird insbesondere von großen Unternehmen angewandt.

Allgemeine Struktur einer Matrixorganisation

Eine Matrixorganisation ist eine Form der Mehrlinienorganisation. In den Managementwissenschaften werden als grundsätzliche Formen der betrieblichen Aufbauorganisation Einlinien- und Mehrliniensysteme unterschieden. In einer EInlinienorganisation erhalten die individuellen Mitarbeiter Weisungen lediglich von einer Person bzw. Stelle, in einem Mehrliniensystem existieren dagegen mehrere weisungsberechtigte Stellen.

Das Grundprinzip der Matrixorganisation besteht in der Verteilung der Leitungs- und Weisungsfunktionen auf zwei gleichberechtigte und voneinander unabhängige Funktionen, die jeweils eigenständige Führungsgremien besitzen. Die Mitarbeiter einer solchen Organisation agieren in zwei gleichrangigen Weisungsbeziehungen:

1. Verrichtungsbezogene Weisungsbeziehungen bestehen im Hinblick auf grundlegende Unternehmensfunktionen und -bereiche: Forschung, Produktion, Marketing etc. Sie sind vertikal organisiert und dienen der Realisierung der strategischen Unternehmensziele. Arbeitsanweisungen erhalten Mitarbeiter in dieser Dimension vom Management der einzelnen Bereiche, das direkt an die Geschäftsleitung berichtet.
2. Objektbezogene, horizontale Weisungsbeziehungen bestehen im Hinblick auf die Unternehmensangebote (Produkte oder Dienstleistungen für Kunden) oder die Organisation und Durchführung eines Projektes. Weisungsaufgaben werden von den Produkt- oder Projektmanagern für ihre jeweiligen Aufgabenbereiche wahrgenommen. In der horizontalen Dimension kommen sowohl fachliche Spezialisierungen als auch ein relevanter Teameffekt zum Tragen.

Durch eine Matrixorganisation entstehen folglich Schnittstellen zwischen dem funktionalen, vertikal organisierten Linienmanagement im Unternehmen und dem horizontal agierenden Produkt- oder Projektmanagement.

Arten von Matrixorganisationen

Matrixorganisationen können in verschiedener Form gestaltet werden. Grundsätzlich unterteilen lassen sie sich in eine starke, eine schwache oder eine ausgeglichene Matrix. Unterschiede zwischen diesen Varianten liegen im Grad der Autonomie von Führungsentscheidungen der Produkt- und Projektmanager auf der horizontalen Ebene der Matrix:

1. Starke Matrix

In einer starken Matrixorganisation sind Produktbereiche und Projekte zwar in die Gesamtorganisation und deren Wertschöpfungsprozesse integriert, jedoch relativ autonom organisiert. Falls für die Organisation eines temporären Projektes eine starke Matrixorganisation gewählt wird, werden die Mitarbeiter hierfür aus ihren ursprünglichen Funktionen und Weisungsbeziehungen herausgelöst. In einer starken Matrix ist der Einfluss der Produkt- oder Projektmanager gegenüber den Linienmanagern in der Regel höher.

2. Schwache Matrix

Eine schwache Matrixorganisation kommt vor allem dann in Frage, wenn es darum geht, zeitlich begrenzte Projekte durchzuführen. Sie ist die einfachste Form einer Matrixorganisation, bei der die Organisation des Projektes weitgehend der Linienorganisation unterstellt ist. Eine schwache Matrix ermöglicht, ein Projekt fachbezogen zu organisieren. Der Projektmanager wird möglicherweise in Vollzeit dafür tätig, Dienstleistungen für das Projekt werden jedoch durch die Mitarbeiter der Fachabteilungen erbracht. Das Management der Fachabteilungen behält gegenüber seinen Mitarbeitern auch im Projektkontext das uneingeschränkte Weisungsrecht. Der Einfluss der Linienmanager ist gegenüber dem Produkt- oder Projektmanagement in einer schwachen Matrix folglich höher.

3. Ausgeglichene Matrix

Bei einer ausgeglichenen Matrix greifen das Projektmanagement und das Linienmanagement gleichberechtigt und in einer ausgewogenen Relation auf die vorhandenen Ressourcen zu. Mitarbeiter werden sowohl in ihren ständigen Funktionen als auch in innerhalb des Projektes tätig. Das Weisungsrecht üben die Manager des jeweiligen Tätigkeitsbereiches aus.

In der Praxis ergeben sich aus einer Matrixorganisation allerdings immer Überkreuzungen von Zuständigkeiten zwischen dem vertikal agierenden Linienmanagement und den Produkt- oder Projektmanagern. Viele Unternehmen trennen aus diesem Grund in ihrem Tagesgeschäft die disziplinarische und die fachliche Führung ihrer Mitarbeiter: Die disziplinarische Führung verbleibt beim Linienmanagement, Produkt- oder Projektmanager verantworten – häufig lediglich projektbezogen – die fachliche Mitarbeiterführung.

Vorteile einer Matrixorganisation

Mit einer Matrixorganisation sind sowohl Vorteile als auch Nachteile verbunden. Der wichtigste Vorteil besteht darin, dass durch die Matrix eine flexible Organisation entsteht, in das Expertenwissen von Personen und Bereichen optimal genutzt wird. Allerdings steigt durch diese Organisationsform auch das Konfliktpotenzial im Unternehmen.

Schnellere interne Kommunikationswege

Kommunikationsprozesse mit und innerhalb des Linienmanagements sind in vielen Unternehmen auch heute relativ strikt hierarchisch organisiert – die Klärung offener Fragen erfolgt über mehrere Instanzen. Vor allem fachliche Problemstellungen lassen sich im Rahmen einer Matrixorganisation häufig deutlich schneller und effizienter lösen. Zudem ermöglicht die Matrix durch ihre Schnittstellenstruktur eine effiziente Kommunikation zwischen dem vertikalen und dem horizontalen Management.

Qualitätsverbesserungen durch vielseitige Betrachtungsweisen

Eine Matrix erlaubt unterschiedliche Sichtweisen auf Themen und Prozesse. Bei zu lösenden Problemen ist es in der Matrix möglich, fachliche Kompetenzen optimal zu nutzen, da sie von der hierarchischen Position der Mitarbeiter abgekoppelt sind.

Flexible Reaktion auf Wettbewerbsanforderungen

Eine Matrixorganisation ist optimal dafür geeignet, auf Veränderungen des Wettbewerbsumfelds zu reagieren. Beispielsweise erlaubt sie den flexiblen Einsatz von Projektteams sowie eine unkomplizierte Integration in die Gesamtstruktur des Unternehmens.

Entlastung des Top-Managements

Vor allem in größeren Organisationen besitzt das Top-Management im Rahmen einer Matrixorganisation deutlich größere Freiräume, sich auf strategische Führungsaufgaben zu fokussieren. Die fachliche Führung wird an die Produkt- oder Projektmanager delegiert.

Förderung von Teamarbeit und individuellen Mitarbeitern

Eine Matrixorganisation fördert Teamarbeit, da es nicht erforderlich ist, in Projekten oder einzelnen Produktbereichen starre Hierarchien aufzubauen. Teamprozesse können hierdurch zu unmittelbaren Produktivitätsfaktoren werden. Gleichzeitig ermöglicht die Matrix, individuelle Mitarbeiter gezielt zu fördern, indem ihnen wechselnde und nicht hierarchisch definierte Aufgaben übertragen werden.

Nachteile einer Matrixorganisation

Überschneidung von Kompetenzen

Zwischen den Vertretern der beiden Managementdimensionen (Linienmanagement, Produkt- und Projektmanagement) kann es in einer Matrixorganisation sehr schnell zu Kompetenzüberschneidungen kommen. Unternehmen müssen Verantwortungs- und Kompetenzbereiche sowie die zugehörigen Rollen und Funktionen daher besonders klar und eindeutig definieren.

Lange Entscheidungsprozesse

Entscheidungen müssen in der Matrix sowohl mit dem Linien- als auch mit den Produkt- und Projektmanagern ausgehandelt werden. Hierdurch vergrößert sich die Anzahl der an Entscheidungsprozessen beteiligten Personen und oft auch der Entscheidungszeitraum.

Gefahr von internen Machtkämpfen, generell höheres Konfliktpotenzial

Interne Machtkämpfe zwischen Vertretern der verschiedenen Managementdimensionen sind in einer Matrixorganisation wahrscheinlicher als in einer strikt hierarchisch geführten Organisation, da die beiden Dimensionen jeweils eigenständige Weisungs- und Entscheidungskompetenzen geltend machen können. In der Praxis führt auch die Teamarbeit häufig zu Konflikten über Arbeitsaufgaben, die Gestaltung von Prozessen sowie die verschiedenen Rollen innerhalb der Arbeitsgruppen.

Hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand

Der Aufbau einer funktionierenden Matrixorganisation erfordert einen vergleichsweise hohen zeitlichen und oft auch kostenrelevanten Aufwand für die Koordination der Kommunikationsbeziehungen sowie für die Kommunikation innerhalb der Gesamtorganisation und zwischen den einzelnen Teams. Ebenso ist eine entsprechende Qualifikation aller beteiligten Mitarbeiter nötig.

Verlust von organisationalem Wissen

Dieser nachteilige Aspekt ist vor allem von Bedeutung, wenn sich innerhalb einer Organisation immer wieder kurzfristig kollaborierende Projektteams bilden, die nach dem Abschluss des Projektes wieder auseinandergehen. Für Wissensverluste, die sich aus ständig wechselnden Teams ergeben, müssen Unternehmen nicht nur auf der Dokumentationsebene eine nachhaltige Lösung geben – vielmehr geht es darum, dieses Wissen in die Organisation hineinzutragen und auch in einem neuen Kontext, beispielsweise in Folgeprojekten, aktiv anzuwenden.

Wann sich eine Matrixorganisation eignet

Die Matrix ist eine optimale Organisationsform, wenn ein Unternehmen anstrebt, die Kompetenzen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter abteilungsübergreifend einzusetzen. Beispielsweise eignet sich eine Matrixorganisation hervorragend für die Entwicklung von Neuprodukten, da sie in der Lage ist, das Expertenwissen von Mitarbeitern, die in unterschiedlichen Funktionen tätig sind, in einem multidisziplinären Projektteam in zielgerichteter Form zu bündeln. Ebenso ist mit einer Matrixorganisation ein – unter Umständen sehr produktiver – hierarchieübergreifender Effekt verbunden. Durch ihre Diversität sind solche Projektteams im Hinblick auf ihre Kreativität und Effizienz rein funktionalen Teams häufig deutlich überlegen. Sehr gut anwendbar ist eine Matrix immer dann, wenn es um projektbezogene Arbeit geht, die flexible Ressourcen und Kollaborationsbeziehungen erfordert.

Wann eine Matrixorganisation nicht geeignet ist

Eher ungeeignet kann eine Matrixorganisation bei längerfristigen Projekten sein. Oft ist dafür ein festes Team mit engagierten Mitarbeitern, die ihre Aufgaben und Rollen kennen, die bessere und produktivere Lösung. Ebenso ist es wenig sinnvoll, Mitarbeiter in eine Matrixorganisation zu integrieren, deren Tätigkeit in einer bestimmten Funktion einen entscheidenden Beitrag zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele leistet. Wenn ein solcher Mitarbeiter neben dieser Funktion auch noch seinen Beitrag zu Projekten leisten soll, kann es sehr schnell zu individueller Überforderung und für das Unternehmen zu Produktivitätsverlusten kommen.

Häufig gestellte Fragen zur Matrixorganisation

1. Ist für die Einführung einer Matrixorganisation die Unternehmensgröße von Bedeutung?

Die Unternehmensgröße spielt für diese Organisationsform keine Rolle – die Matrix eignet sich für Firmen aller Größenklassen. Ursprünglich wurde sie vor allem in großen Unternehmen eingesetzt und wird auch heute noch vor allem dort verwendet. Ein wichtiger Aspekt ihrer Einführung waren der spätestens seit den 1990er Jahren auf breiter Basis einsetzende Trend zu Projektarbeit und flachen Hierarchien, um auf Wettbewerbs- und Kundenanforderungen flexibel zu reagieren. In KMUs und Startups bildet sich häufig eine informelle Matrix aus, um die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen.

2. Welche Rolle spielt in einer Matrixorganisation das mittlere Management?

Eine Matrixorganisation unterstützt flache Hierarchien. Explizite Managementfunktionen werden sowohl innerhalb des Linienmanagements als auch des Produkt- und Projektmanagements in der Regel von Seniormanagern ausgeübt. Klassische mittlere Managementfunktionen fallen hierdurch weg. Ersetzt werden sie vor allem durch inhaltlich anspruchsvolle Spezialisten-Positionen.

3. Welche Effekte hat eine Matrixorganisation für die Mitarbeiter eines Unternehmens?

Die Mitarbeiter eines Unternehmens profitieren in einer Matrixorganisation von flachen Hierarchien und der Möglichkeit, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen hierarchieunabhängig in Problemlösungsprozesse und Projekte einzubringen. Ebenso ist es in der Matrix möglich, individuelle Mitarbeiter durch die Übertragung unterschiedlicher Aufgaben gezielt zu fördern und sie so beispielsweise auf das Übernehmen von Führungsverantwortung vorzubereiten.

4. Können innerhalb eines Unternehmens die Matrix und andere Organisationsformen nebeneinander existieren?

In den meisten größeren Firmen ist das sogar der Regelfall. Projekte, die Flexibilität und einen abteilungsübergreifenden Ressourceneinsatz erfordern, werden in der Matrix organisiert. Andere Bereiche der Unternehmenstätigkeit werden in der Linien- oder Spartenorganisation belassen. Dieser „Doppelweg“ eignet sich außerdem, um die Vorteile einer Matrixorganisation gezielt zu nutzen, ihre Nachteile jedoch gering zu halten.

5. Wie gehe ich mit dem Konfliktpotenzial von Matrixorganisationen um?

Kommunikation und klare Verantwortlichkeiten sind hierfür die Schlüsselworte. Eine Matrixorganisation kann nicht funktionieren, wenn ihre Teams und die einzelnen Bereiche nicht in ständigem Austausch miteinander stehen. In diese Kommunikation muss auch das Linienmanagement einbezogen werden, ohne die grundsätzliche Gleichberechtigung der beiden Managementdimensionen aufzugeben. Gleichzeitig muss die Unternehmensleitung für eine klare Definition von Verantwortlichkeiten, Rollen und Kompetenzbereichen sorgen. Auf der Teamebene ist es wichtig, dass Mitarbeiter die für das Arbeiten in flachen Hierarchien und wechselnden Projetteams erforderlichen Fähigkeiten erwerben und trainieren können. Hierzu gehört beispielsweise ein produktiver Umgang mit gruppendynamischen Prozessen.

6. In welchen Branchen werden Matrixorganisationen besonders häufig eingesetzt?

Matrixorganisationen sind besonders häufig in projektorientierten Branchen mit hohem Produktentwicklungsdruck zu finden. Hierzu gehören beispielsweise IT- und Software-Unternehmen, Bau- und Automobilindustrie sowie viele Firmen, die in modernen und innovativen Bereichen des Dienstleistungssektors tätig sind.

Beispiel

Die fiktive Publishing GmbH ist ein Verlagshaus, das bisher ausschließlich mit Printmedien (Tageszeitungen und Zeitschriften) auf dem Markt vertreten war. Derzeit ist sie dabei, eine zusätzliche Online-Sparte zu etablieren und außerdem in die europäischen Nachbarländer zu expandieren. Damit ist der Aufbau einer Matrixorganisation verbunden:

• Auf der horizontalen Dimension entstehen die Sparten Tageszeitung, Zeitschriften und Online, die durch jeweils einen verantwortlichen Manager vertreten werden, der in seinem Bereich die Verantwortung für weitere Projekte (einzelne Titel, in der Online-Sparte außerdem die Entwicklung neuer Formate) übernimmt.
• Auf der vertikalen Ebene werden die einzelnen Produktbereiche/Sparten jeweils bestimmten Funktionsbereichen (Einkauf, Produktion, Marketing, Vertrieb) und deren Linienmanagement zugeordnet.
• In den ausländischen Tochtergesellschaften wird eine identische Organisationsstruktur etabliert. Die Produktmanager im Ausland führen ihre Bereiche aufgrund der Ausrichtung auf den jeweiligen Markt weitgehend eigenständig. Die Linienmanager der Funktionsbereiche werden im Rahmen einer Holding-Struktur auch durch die jeweiligen Vorstände in der Zentrale geführt.

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