Joint Venture

Definition: Was ist ein Joint Venture?

Ein Joint Venture (engl. für „gemeinsames Wagnis“) ist ein geschäftliches Projekt, bei dem zwei oder mehrere unabhängige Unternehmen zusammenarbeiten und die damit verbundenen Chancen und Risken teilen. Charakteristisch für die Zusammenarbeit ist zudem gemeinsames Eigentum und gemeinsame Geschäftsführung.

Motive zur Gründung eines Joint Ventures

Die Motive für die Gründung eines Joint Ventures sind:

1. Risikoteilung der Investitionen
2. Zugang zu neuen Technologien und Märkten
3. Nutzen von Größenvorteilen (Skalenerträge)
4. Wettbewerbsvorteile durch Stärkenbündelung
5. Zugriff auf speziellen Ressourcen des Partnerunternehmens

Arten eines Joint Ventures

Die praktische Ausgestaltung, die Art und Intensität und damit auch die Vertragsgestaltung innerhalb eines Joint Ventures können im Einzelnen sehr unterschiedlich sein. In der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie und in der Unternehmenspraxis werden die in Abb. 1 dargestellten Ausprägungsformen von Joint Ventures unterschieden.

1. Differenzierung nach Kooperationsformen

Equity Joint Venture (EJV)

Bei dieser Form eines Joint Venture gründen die Partnergesellschaften ein neues, gemeinsames Unternehmen, an denen sie jeweils vertraglich definierte Beteiligungen halten. Die Gründer von Equity Joint Ventures wählen in der Regel die Rechtsform einer Kapitalgesellschaft mit beschränkter Haftung, um eine Privathaftung der Gesellschafter auszuschließen. Bei der Neugründung handelt es sich um eine rechtlich eigenständige Drittgesellschaft. Die Gesellschafter teilen sich die Führungsfunktionen sowie Investitionen und Risiken. Wenn ohne weitere Informationen z.B. in der Wirtschaftspresse von einem Joint Venture gesprochen wird, handelt es sich dabei in der Regel um ein Equity Joint Venture.

Ein Equity Joint Venture wird auch als paritätisches Joint Venture bezeichnet, sofern die Kapitalanteile der Gesellschafter gleich verteilt ist. Wenn einer der Partner das Gemeinschaftsunternehmen aufgrund der von ihm gehaltenen Anteile dominiert, handelt es sich dabei um ein Mehrheits-Joint-Venture. Die Variante des Mehrheits-Joint-Ventures wird beispielsweise gewählt, um Entscheidungsprozesse zu vereinfachen oder einen zu Lasten des Hauptgesellschafters gehenden Wissenstransfer in die anderen beteiligten Unternehmen zu verhindern. Andererseits ist es bei einem Mehrheits-Joint-Venture erforderlich, auch allen anderen Gesellschaftern adäquate Mitentscheidungsrechte einzuräumen. Aus diesem Grund werden in solche Verträge häufig Vetorechte integriert.

Contractual Joint Venture (CJV)

Bei einem Contractual Joint Venture gründen die Partner kein gemeinschaftlich geführtes und rechtlich selbstständiges Unternehmen, sondern schließen lediglich einen Kooperationsvertrag als Grundlage eines losen Unternehmenszusammenschlusses. Dieser Vertrag (Englisch: contract) regelt die Verteilung von Investitionen, laufenden Kosten, Gewinnen zwischen den beteiligten Partnerunternehmen. Vorteile eines Contractual Joint Ventures bestehen in geringeren Gründungskosten sowie Möglichkeiten zu einer flexiblen Gestaltung des Vertrages. Gewinne, Verluste und Stimmrechte eines solchen Konstruktes lassen sich frei verhalten. Die Haftung der Partner richtet sich nach der Vertragsgestaltung.

2. Differenzierung nach Branchenausrichtung

Konzentriertes Joint Venture

Die Partner eines konzentrierten Joint Ventures kommen dagegen aus verwandten Branchen und nutzen entsprechende Synergien, um im Kundeninteresse ihre Angebote zu erweitern. Um ein konzentrisches Joint Venture handelt es sich z.B. bei der Kooperation eines Hotels und eines Wellness-Spa-Anbieters.

Horizontales Joint Venture

Ein horizontales Joint Venture gründen Unternehmen, die aus derselben Branche stammen. Beispielsweise schließen sich in einem solchen Joint Venture ein Verlag, eine Buchhandelskette und ein digitales Medienhaus zusammen.

Konglomerates Joint Venture

Zwischen den Partnern eines konglomeraten Joint Ventures besteht kein Branchenzusammenhang. In der Regel ergänzen sich ihre Produkte gegenseitig. Ein konglomerates Joint Venture kann beispielsweise die Grundlage der Kooperation zwischen einem Autoproduzenten und einem Hersteller von Kindersitzen bilden.

Vertikales Joint Venture

Der Begriff des vertikalen Joint Ventures stellt auf die Wertschöpfungsketten der beteiligten Unternehmen ab. Bei einem vertikalen Joint Venture repräsentieren die Partner verschiedene Stufen des übergreifenden Wertschöpfungsprozesses, in den sie integriert sind. Die Gründung eines solchen Joint Ventures erfolgt z.B. zwischen Lieferanten und ihren Abnehmern oder zwischen den Herstellern eines Produktes und einem Distributions- bzw. Handelsunternehmen.

3. Differenzierung nach Räumlichkeit

Nationales Joint Venture (= Domestic Joint Venture)

In einem nationalen Joint Venture schließen sich Unternehmen zusammen, die ihren Firmensitz im Inland haben. Auch ihre Registrierung erfolgt in dieser Form.

International Joint Venture

Bei einem International Joint Venture hat mindestens ein Partner seinen Firmensitz nicht im gleichen Land, in dem sich der Standort des Joint Ventures befindet. Die Kapitalbeteiligung an einem International Joint Venture erfolgt in Form ausländischer Direktinvestitionen zu unternehmerischen Zwecken.

Chancen und Risiken eines Joint Ventures

Durch Joint Ventures verbessern Unternehmen ihre Marktposition sowie ihre Wettbewerbsfähigkeit. Chancen ergeben sich beispielsweise durch geteilte Investitionen, Ressourcenbündelung sowie den Zugang zu aktuellem Wissen, neuen Technologien und Absatzmärkten. Allerdings ist die Kooperation im Rahmen eines Joint Ventures nicht nur mit Chancen, sondern auch mit Risiken verbunden. Viele ursprünglich regelrecht euphorisch angekündigte Joint Ventures scheitern schließlich an Missverständnissen zwischen den beteiligten Partnern, Uneinigkeit über die für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit erforderlichen Integrationsprozesse oder auch an wettbewerbsrechtlichen Hürden. Im Folgenden werden relevante Chancen und Risiken von Joint Ventures aufgezeigt.

Chancen

• Risikostreuung: z.B. durch die Teilung von Verlusten, die durch fehlende Marktakzeptanz des Gemeinschaftsprojektes oder Veränderungen des Wettbewerbsumfelds entstanden sind.
• Ressourcenbündelung: die Partner bringen unterschiedliche Stärken und Kompetenzen in das Gemeinschaftsunternehmen ein. Beispiele hierfür sind die besondere Vertriebsstärke eines Partners, der Zugang zu Auslandsmärkten oder Synergien im Bereich von Forschung und Entwicklung.
• Technologiezugang: Zugang zu neuen Technologien, die das Unternehmen bisher noch nicht oder nur erschwert hatte.
• Marktzugang: Zugang zu neuen Lieferanten- und/oder Absatzmärkten.
• Skalenerträge: Nutzen von Größenvorteilen. Es kommt zu Änderungen der Produktionserträge, die entstehen, wenn bei einer gegebenen Produktion eine proportional gleiche Variation aller Produktionsfaktoren vorgenommen wird.
• Unterstützung junger oder kleinerer Unternehmen
• Wettbewerbsvorteile durch Stärkenbündelung
• Auflösung regulatorischer Hindernisse: z.B. ist ein direkter Marktzugang in manchen Ländern nur in Form von Joint Ventures möglich. Unter anderem lässt China keine Gründung von Tochtergesellschaften ausländischer Unternehmen ohne Beteiligung eines chinesischen Partners zu.

Risiken

• Entscheidungsfindung: oft kommt es zu einer erschwerten Entscheidungsfindung durch hohen Abstimmungsbedarf zwischen den beteiligten Unternehmen sowie bei Konflikten zwischen den Partnern.
• Negativer Imagetransfers: Sollte das Partnerunternehmen Fehler machen, können sich diese auch negativ auf das eigenen Unternehmensimage auswirken.
• Reduzierte Gewinne: Gewinneinbußen durch die Aufteilung der Gewinne  zwischen mehreren Partnern gemäß des Joint Venture Vetrags.
• Abfluss von Know-how: Wissen gehört zu den wertvollsten Gütern eines Unternehmens. Bei einem Joint Venture kann es zu einem verstätkten Know-how Abfluss kommen, da andere Unternehmen direkt oder indirekt darauf Zugriff haben.
• Wettbewerbsrechtliche Bedenken oder Hindernisse
• Unterschiedliche Motivation der Partner: Diese kann z.B. zu einem ungleichen Zufluss von Ressourcen und personellem Engagement der beteiligten Unternehmen führen.
• Spannungen aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskulturen
• Integrationsschwierigkeiten, Missverständnisse und befürchteter Kontrollverlust
• Instabilität des Joint-Venture-Konstruktes: Im ungünstigsten Fall werden aus den ursprünglichen Partnern zu einem späteren Zeitpunkt direkte Konkurrenten.

Checkliste: Was im Vorfeld eines Joint Ventures zu klären ist

Ein Joint Venture Projekt kann auf unterschiedliche Art und Weise ausgestaltet werden. Unternehmen, die sich für diese Form der Zusammenarbeit entscheiden, müssen im Vorfeld somit verschiedene organisatorische und inhaltliche Fragen klären.

Klärungsbedarf besteht insbesondere in den folgenden Bereichen:

1. Gemeinsames Unternehmenskonzept (Zielmärkte und Produktportfolio)

Die an einem Joint Venture beteiligten Unternehmen müssen zunächst ein gemeinsames Unternehmenskonzept definieren. Beispielsweise sind dafür die Zielmärkte, die Branchenausrichtung und das Produktportfolio des Joint Ventures festzulegen.

2. Finanzierung und Investitionsvolumen

Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensgründung ist eine abgesicherte Finanzierung. Zum einen muss entschieden werden, aus welchen Quellen die Finanzierung des Joint Ventures erfolgen soll und ob dafür ausschließlich vorhandene Unternehmensressourcen verwendet werden oder auch Kredite aufgenommen werden sollen. Ebenso ist zu entscheiden, welchen Kapitalanteil die Gesellschafter jeweils einzubringen haben.

3. Entscheidung über die Rechtsform

Sofern ein sogenanntes Equity Joint Venture gegründet werden soll, muss im Vorfeld auch über die Rechtsform des neuen Unternehmens entschieden werden. Bei größeren Projekten, für die eventuell ein späterer Börsengang geplant ist, wird es sich dabei um eine Aktiengesellschaft handeln. Jedoch sind für ein Joint Venture auch andere Rechtsformen – z.B. die der Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder der Offene Handelsgesellschaft (OHG) – möglich.

4. Einsetzung der Organe der Gesellschaft

Welche Organe für die neu zu gründende Gesellschaft einzusetzen sind, richtet sich nach ihrer Rechtsform. Die Organe einer GmbH sind z.B. der/die Geschäftsführer, die Gesellschafter sowie die Gesellschafterversammlung. Die Bestellung eines Aufsichtsrates ist erst ab einer bestimmten Firmengröße nötig. Die Organe einer Aktiengesellschaft sind dagegen der Vorstand, der Aufsichtsrat sowie die Hauptversammlung der Aktionäre.

5. Definition und Aufbau der Managementstruktur

Im nächsten Schritt ist die Managementstruktur des Unternehmens zu definieren. Sollen Vertreter der beteiligten Partnerunternehmen die Führung des Joint Ventures übernehmen oder ein neues Management entwickelt werden? Wie sollen die Beziehungen zwischen dem Management der Mutterfirmen und der Tochtergesellschaft gestaltet werden? In welcher Form sollen die Aufbau- sowie die Prozessstruktur des Joint Ventures gestaltet werden?

Mögliche Varianten sind hier z.B. funktionale Strukturen, Produktlinienstrukturen, Matrixstrukturen, die innerhalb des Joint Ventures zu installieren und in unterschiedlich starkem Maße mit den Managementstrukturen des Mutterunternehmens verflochten sind. Ebenso ist es möglich, ein Joint Venture im Rahmen einer Holding-Struktur zu führen, in der die Tochtergesellschaft relativ unabhängig von den Mutterunternehmen agiert.

6. Klärung der Wettbewerbssituation zwischen Mutter- und Tochterunternehmen

Je nach Geschäftsfeld bergen Joint Ventures die Gefahr, dass das Gemeinschaftsprojekt zu einem späteren Zeitpunkt zu einem ernstzunehmenden Wettbewerber der Muttergesellschaften wird. Regelungen zur Wettbewerbssituation zwischen den beteiligten Akteuren sollten daher von vornherein getroffen werden. Optimal ist, wenn sie auch entsprechende Vereinbarungen für den Fall des Scheiterns des Projekts enthalten.

7. Personalauswahl und Personalschulung

Sehr wahrscheinlich ist es erforderlich, für das Joint Venture neue Mitarbeiter einzustellen. Daneben werden in der Regel auch bisherige Mitarbeiter der Muttergesellschaften im neu gegründeten Unternehmen tätig. Die Personalauswahl für das Joint Venture sollte unter strategischen Gesichtspunkten erfolgen. Ebenso wichtig ist eine strategisch orientierte interne Personalentwicklung. Zu ermitteln sind z.B. Bereiche, in denen für die Mitarbeiter des Joint Ventures Schulungsbedarf besteht. In der Anfangsphase sollten Schulungen auch unter dem Aspekt der Integration und der Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur erfolgen.

8. Umgang mit Know-how

Eine wesentliche Frage bei der Gründung von Joint Ventures ist der Umgang mit dem in den Mutterunternehmen vorhandenen Wissen. Zum einen haben viele Gemeinschaftsprojekte auch einen Wissenstransfer zum Ziel. Andererseits sind die Muttergesellschaften daran interessiert, zumindest einen Teil ihres Know-hows zu schützen. Entsprechende Modalitäten müssen im Vorfeld der Joint-Venture-Gründung ausgehandelt werden.

9. Lizenzen

Für die Unternehmensgründung sind außerdem verschiedene behördliche Genehmigungen und Lizenzen erforderlich. Vor allem, wenn daran große oder internationale Firmen beteiligt sind, ist auch zu überprüfen, ob es für das Joint Venture kartellrechtliche Hindernisse gibt.

10. Leistungs- und Lieferbeziehungen

Außerdem müssen die Leistungs- und Lieferbeziehungen zwischen dem Joint Venture, den Muttergesellschaften sowie externen Lieferanten ausgehandelt werden. Ist für das zu gründende Unternehmen ein eigenständiges Beschaffungs- und Lieferantenmanagement geplant oder soll es in dieser Dimension in die Prozesse der Mutterfirmen eingebunden werden.

11. Zielmarkt und Vermarktungswege

Die Definition des Zielmarktes/der Zielmärkte ist einerseits eine grundsätzliche konzeptionelle und strategische Frage. Dabei kann es um Expansion in neue Märkte oder eine bessere Positionierung in bereits bestehenden Märkten gehen. Auf der operativen Ebene ist jedoch auch festzulegen, wie der anvisierte Markt bearbeitet oder erschlossen werden soll. Welche Vermarktungswege sind für das Joint Venture dabei vorgesehen? Soll es dafür eine eigene Vertriebsorganisation entwickeln oder kann es die Vertriebsstrukturen der Mutterfirmen nutzen?

12. Regelungen für die Vorgründungsphase

Die Vertragsunterzeichnung für die Gründung eines Joint Ventures markiert den Abschluss eines längeren Vorbereitungsprozesses. Vertraglich geregelt sind die Tätigkeit des Joint Ventures sowie die Kooperation der Muttergesellschaften erst ab diesem Zeitpunkt. Daher müssen zwischen den beteiligten Partnern auch verbindliche Regelungen für die Vorgründungsphase ausgehandelt werden.

Ein wichtiger Punkt sind hier zum Beispiel Vertraulichkeits- und Exklusivitätsvereinbarungen, aber auch Entscheidungen über den Ressourceneinsatz und die personelle Beteiligung der Gründer. Entscheidungen zu wesentlichen Strukturfragen im Vorfeld der Joint-Venture-Gründung werden meist in einem Letter of Intent (bzw. einem Memorandum of Understanding) festgehalten.

Gegebenenfalls werden erforderliche Restrukturierungen auch schon vor der offiziellen Gründung eingeleitet. Üblich ist außerdem die Durchführung einer Due Diligence – also einer Wirtschaftlichkeits- und Rentabilitätsprüfung des jeweils anderen Unternehmens. Diese kann sich auf die gesamte Firma oder für das Joint Venture relevante Unternehmensbereiche beziehen.

Konfliktlösungsmöglichkeiten

Divergenzen und Konflikte sind bei Joint Ventures nicht allzu selten. Ihre Ursachen haben sie häufig in einer überhöhten Erwartungshaltung der Beteiligten, aber auch in unterschiedlichen Firmenkulturen und unterschiedlichen Auffassungen über die künftige Entwicklung des Gemeinschaftsunternehmens. Die Partner eines solchen Gemeinschaftsprojektes sind somit gut beraten, wenn sie sich der Möglichkeit von Konflikten von vornherein bewusst sind und dafür verschiedene Lösungsszenarien entwickeln:

1. Argumentation und Überzeugung

Der einfachste Weg, um Konflikte innerhalb des Joint Ventures aufzulösen, sind Argumentation und Überzeugung. Hierfür muss allerdings die grundsätzliche Offenheit der Partner für das Finden von einvernehmlichen Lösungen vorhanden sein.

2. Letztentscheidungsrecht

Um bei Konflikten einen langfristigen Entscheidungsstillstand zu verhindern, ist es möglich, in den Gesellschaftsvertrag ein Letztentscheidungsrecht aufzunehmen. Es kann einem der Partner oder den CEOs/Unternehmensleitungen der beteiligten Firmen zugewiesen werden. Vor allem bei operativen Differenzen ist ebenso die Vereinbarung von ressort- und damit kompetenzbezogenen Letztentscheidungsrechten denkbar.

3. Anwendung von Streitschlichtungsmechanismen

Streitschlichtungsmechanismen können die Prtner von Joint Ventures auf verschiedenen Wegen etablieren. Denkbar ist, dass die CEOs/die Unternehmensleitungen der Muttergesellschaften als übergeordnete Instanzen diese Rolle übernehmen. Alternativen hierzu sind extern begleitete Mediationen oder die Bestellung eines Schiedsgutachters mit ausgewiesenen Expertisen in den strittigen Bereichen.

4. Änderung der Beteiligungsverhältnisse

Wenn zwischen den bestehenden Partnern keine Einigung gefunden werden kann, das Joint Venture jedoch bestehen bleiben soll, wird in der Regel eine Änderung der Beteiligungsverhältnisse angestrebt. Varianten sind hier der Komplett- oder Teilverkauf der Tochtergesellschaft an einen Dritten oder der Kauf der Anteile des bisherigen Joint-Venture Partners durch den jeweils anderen Partner.

5. Auflösung des Joint Ventures

Die Alternative zu einer Änderung der Beteiligungsverhältnisse bei unlösbaren Konflikten besteht in der Auflösung des Joint Ventures. Optimal ist im Übrigen, wenn der Gesellschaftsvertrag in beiden Dimensionen von vornherein auf damit verbundene Exit-Szenarien Bezug nimmt. Wichtig ist, dass die Auflösung des Gemeinschaftsunternehmens möglichst schnell, rechtssicher und geräuschlos vor sich geht, um Verunsicherungen der Stakeholder und ihre wirtschaftlichen Folgen klein zu halten.

Für die Auflösung des Joint Ventures sind verschiedene Szenarien möglich. Hierzu gehören Call-Optionen für den Erwerb der Beteiligung der jeweils anderen Seite, Bieter- und Auktionsverfahren zwischen den bisherigen Joint-Venture-Partnern oder unter Einbeziehung Dritter sowie die Liquidation des Unternehmens.

Häufig gestellte Fragen über Joint Venture

1. Welche Arten von Joint Ventures gibt es?

Joint Ventures können als Equity Joint Venture oder Contractual Joint Venture gegründet werden. Bei einem Equity Joint Venture gründen die Partner eine neue Tochterfirma mit eigene Geschäftsbetrieb. Ein Contractual Joint Venture beruht dagegen auf einem Kooperationsvertrag der Partner ohne Firmengründung.

2. Kommt die Gründung eines Joint Ventures auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) in Frage?

Ja, das ist sogar öfters der Fall. Joint Ventures können von Unternehmen aller Größenordnungen abgeschlossen werden. Ein weiteres häufiges Szenario für die Joint-Venture-Gründung besteht in Partnerschaften zwischen großen Firmen und kleineren, relativ unbekannten Unternehmen, die in die Partnerschaft hoch spezialisierte Leistungsangebote einzubringen haben.

3. Ist für Joint Ventures eine bestimmte Rechtsform vorgeschrieben?

In der Wahl ihrer Rechtsform sind Joint Ventures grundsätzlich frei. Die Auswahl richtet sich nach dem Geschäftszweck, der Kapitalausstattung und den vorgesehenen Haftungslimitationen. Die meisten Equity Joint Ventures wählen jedoch die Form einer Kapitalgesellschaft mit beschränkter Haftung.

4. Wie autonom ist ein Joint Venture gegenüber den Mutterunternehmen?

Rein rechtlich gesehen ist ein als Joint Venture gegründetes Unternehmen eine eigenständige Firma. In der Praxis wirken sich auf die Führung eines solchen Unternehmens jedoch auch die Interessen der Muttergesellschaften aus. In der Regel werden auch Management-Transfers von den Mutterunternehmen in das Joint Venture vorgenommen. Entscheidungen über den angestrebten Verflechtungsgrad der Muttergesellschaften und des Tochterunternehmens fallen in der Regel schon im Vorfeld seiner Gründung.

5. Wie gehen die Gründer von Joint Ventures mit dem jeweils eingebrachten Wissen um?

Über den Umgang und die Nutzung des Know-hows der Mutterunternehmen müssen im Vorfeld der Joint-Venture-Gründung Vereinbarungen getroffen werden. Ein Beispiel: Einer oder beide Partner halten eine Vielzahl von Patenten. Im Rahmen des Gründungsprozesses müssen sie entscheiden, ob sie verwendete Patente der Tochtergesellschaft kostenpflichtig lizenzieren oder ihr dieses Wissen frei zur Verfügung stellen wollen. Ebenso sind Regelungen für den Schutz sensiblen Wissens in den Partnerunternehmen zu treffen.

6. Wie finden Unternehmen einen passenden Joint-Venture-Partner?

Den Ausschlag für die Wahl eines Joint-Venture-Partner gibt der jeweilige Geschäftszweck. In der Regel entscheiden sich Unternehmen mit komplementären Stärken zu diesem Schritt. Mögliche Ziele sind die Kombination von Produkten und Dienstleistungen, Wissenstransfers oder die gemeinsame Expansion in neue Märkte.

7. Für welchen Zeitraum sind Joint Ventures ausgelegt?

Hierfür gibt es keine festen Regeln. Die meisten Joint-Venture-Partner planen jedoch dauerhafte Kooperationen. Allerdings lösen sich viele dieser Allianzen nach relativ kurzen Zeiträumen wieder auf. Mögliche Gründe dafür sind interne Differenzen, Veränderungen des Marktes und der Kunden sowie strategische Neuausrichtungen der Mutterunternehmen.

Beispiele für Joint Ventures

Daimler AG und BMW Group

Die beiden deutschen Autokonzerne Daimler und BMW kündigten 2019 die Bündelung ihrer Mobilitätsdienste in einem gemeinsamen Joint Venture an. Das Unternehmen soll ein neuer Global Player werden, dessen Mission darin besteht, Dienstleistungen für nachhaltige und digital vermittelte urbane Mobilität auf den Markt zu bringen. Es besteht aus insgesamt fünf unabhängigen Joint-Venture-Töchtern:

• REACH NOW – multimodale Mobilitätsdienste
• CHARGE NOW – Ladestationen für Elektroautos
• FREE NOW – Taxi-Service
•  PARK NOW – Parkplatz-Service
• SHARE NOW – Car Sharing.

Allianz SE und Volkswagen AG

Im September 2012 gaben die Allianz-Versicherung und VW bekannt, dass sie zum 01. Januar 2012 ein Joint Venture unter dem Namen Volkswagen Autoversicherung AG gründen. Die Allianz verband damit das Ziel, ihre Abschlüsse von Autoversicherungen zu erhöhen. VW-Kunden konnten durch die Policen eine zusätzliche Serviceleistung nutzen. Angestrebt wurde, innerhalb von fünf Jahren mehr als 40 Prozent der VW-Fahrzeuge mit einem Versicherungsvertrag zu verkaufen. Die Volkswagen Autoversicherung AG sollte in diesem Kontext sowohl national als auch in einem internationalem Rahmen tätig werden.

E.ON und RWE

Die beiden Energiekonzerne E.ON und RWE gründeten im Jahr 2009 ein Joint Venture, um in Großbritannien neue Kernkraftwerke zu errichten. Die neue Firma trägt den Namen Horizon Nuclear. Zu ihren Geschäftsfeldern gehören neben dem Bau der Kernkraftanlagen auch der Erwerb neuer Standorte sowie die Begleitung der erforderlichen Genehmigungsprozesse. Die Grundlagen der Kooperation bestehen in Synergieeffekten im Hinblick auf die technischen und personellen Voraussetzungen der beiden Partner sowie sich ergänzende Expertisen im Kernkraftsektor.

Volkswagen AG Joint Ventures in China

Für eine erfolgreiche Expansion auf den chinesischen Markt betreibt VW in China mehrere Joint Ventures. Kooperationen existieren mit den chinesischen Autobauern FAW und SAIC. Die FAW-Kooperation besteht bereits seit 1991. Die Joint Ventures ermöglichen es den Wolfsburgern, VW- und Audi-Modelle direkt vor Ort zu produzieren.

Apple, IBM und Motorola

Ein Beispiel für ein historisches Joint Venture ist die strategische Allianz von Apple, IBM und Motorola in der ersten Hälfte 1990er Jahren. Das Resultat bestand in der Gründung von zwei Tochterfirmen, deren Aufgabe darin bestand, gemeinsame Prozessor- und Multimediastandards zu entwickeln. Zeitgleich hatte sich ein drittes Apple- und IBM-Projekt (Taligent) zum Ziel gesetzt, ein gemeinsames Betriebssystem zu entwickelt. Im unmittelbaren Vorfeld der Rückkehr von Steve Jobs zu Apple wurden alle drei Projekte allerdings aufgegeben.

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