Initiierung des Strategieprozesses

Zu diesem Zweck werden das Leitbild der Firma sowie die Basiselemente der strategischen Positionierung durchgesprochen. Ohne Zeitdruck sollte der Strategieprozess einmal durchlaufen und sollten Handlungsfelder offen gelegt werden. Die Herausforderung liegt darin, sich vom operativen Druck und vom Alltagsgeschäft zu lösen und zukunftsrelevante Fragen aufzugreifen.

Der Strategie-Workshop nimmt im Rahmen des Strategieprozesses eine zentrale Rolle ein. Neben unzähligen informellen Gelegenheiten der Strategiefindung ist der formelle Strategie-Workshop oft von hoher Komplexität, Unsicherheit, politischen Prozessen und persönlichen Eitelkeiten geprägt. Dies gilt es durch professionelles Vorbereiten, Moderieren und Nachbereiten zu verhindern.

Die meisten vielbeschäftigten Manager springen nicht gerade vor Freude in die Luft, wenn sie den Einladungsbrief zum jährlichen Strategie-Workshop bekommen. Oft empfinden sie diese Workshops als Zeitverschwendung oder als rein formalen Prozess, der wenig mit dem wirklichen Geschäft zu tun hat.

Wird der Workshop vom Stammhaus organisiert, hoffen sie, diese – von ihnen so empfundene – Art der Kontrolle ungeschoren zu überstehen. Zu diesem Zweck werden Präsentationen vorbereitet und unzählige Male durchgegangen. In einigen Fällen werden sogar zwei verschiedene Business- Pläne entwickelt: Der eine soll das Stammhaus beruhigen, und der andere wird wirklich zur Planung verwendet.

Aspekte der Strategieprozess-Initiierung

Die folgenden Punkte sollten Sie als Manager bei Initiierung des Strategieprozesses beachten:

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Strategiemodelle müssen an das Unternehmen angepasst werden

Was passiert, wenn ein Akademiker, der denkt, bevor er handelt (falls er je handelt), auf einen Manager trifft, der handelt, bevor er denkt (falls er je denkt)? Besteht Ihr Managementteam mehr aus draufgängerischen Machern oder aus akademischen Analytikern? Während der Initiierung eines strategischen Prozesses sollte abgeschätzt werden, wie stark das strategische Denken entwickelt und formalisiert ist, um dann die entsprechenden Methoden auszuwählen.

Jede Firma, ja sogar jede Branche geht verschieden an das Thema Strategie heran. In der noch jungen Medienbranche wird mehr auf der Basis von Intuition entschieden und mit neuen Ideen experimentiert. Stabilere und ältere Branchen wie die Automobilbranche haben dagegen einen eher analytisch-akademischen Ansatz.

Die Fähigkeit, strategisch zu denken, ist bis zu einem gewissen Grad erlernbar. Der konsequente Einsatz von strategischen Instrumenten hilft auch untalentierten Managern, eine langfristige Denkweise zu entwickeln – so wie die meisten von uns mit ein bisschen Übung einigermaßen Geige spielen lernen können.

Klare Definition der Begriffe

Wenn ein Managementteam sich Gedanken zur Unternehmensstrategie macht, ist es notwendig, sich über die grundsätzlichen Konzepte und Fragestellungen zu unterhalten, um diesen eine gemeinsame Bedeutung zuzuordnen. Hierzu zahlen zum Beispiel:

• Was ist der Unterschied zwischen einer Mission und einer Vision?
• Wie unterscheiden sich Kernkompetenzen von peripheren Kompetenzen?
• Was sind strategische Kunden etc ?

Ein gemeinsames Verständnis über die wichtigsten strategischen Konzepte ist oft das Resultat einer ersten Strategiesitzung und bildet die Basis für einen erfolgreichen Strategieprozess. Entwickeln Sie Ihr eigenes Glossar für Managementbegriffe.

Setzen von Prioritäten

Eine zentrale Fähigkeit des Strategen ist es, das Wichtige vom Unwichten zu unterscheiden – also Prioritäten setzen zu können, um die Effektivität zu steigern. Bei der Umsetzung von strategischen Initiativen ist wiederum Effizienz gefragt. In der Initialphase des strategischen Prozesses ist es wichtig, sich ein Portfolio an strategischen Themen – nach Prioritäten geordnet – zu erstellen, und diese dann gezielt anzugehen.

Somit wird eine Überlastung der Firma mit Strategieprojekten verhindert. Etwas zu tun heißt gleichzeitig, etwas anderes zu lassen. Strategisches Management bedeutet aber nicht nur die Entwicklung einzigartiger Aktivitäten, sondern auch noch deren Vernetzung (Fit) untereinander.

Abstecken der Rahmenbedingungen

Einen strategischen Prozess initiieren heißt auch, die Leitplanken vorzugeben, in denen analysiert, diagnostiziert und entschieden wird. Wie in operativen Projekten werden auch hier prozessuale Komponenten festgelegt: Rollen und Verantwortlichkeiten, Kommunikationsregeln, Timing, Involvierung der Mitarbeiter, Reporting oder Investitionen von Ressourcen müssen klar definiert sein.

Wirkungsverstärkung des Strategieprozesses

Strategisches Management ist keine exakte Wissenschaft, auch wenn uns so manche wissenschaftliche (meist angelsächsische) Zeitschrift mit ihrem Fokus auf quantitativen Analysen vom Gegenteil überzeugen will. Strategisches Management ist zu einem sehr großen Teil die Kunst, die richtigen Entscheidungen zu treffen und umzusetzen. Im folgenden werden Tipps aufgezeigt, wie die Wirkung im Strategieprozess verstärkt werden kann.

Gedankenstrukturierung mit einfachen Strategiewerkzeugen

Strategische Entscheidungen werden oft nicht durch reines logisches Denken getroffen, sondern oftmals handelt es sich hierbei um Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Die Entscheidungsregeln oder Denkmodelle des Managers bleiben bei intuitiven Entscheidungen verborgen. Trotzdem besteht in vielen Situationen die Notwendigkeit, die Logik dieser impliziten Entscheidungen zu erklären. Versuchen Sie nicht, mit möglichst komplexen Instrumenten zu beeindrucken, sondern konzentrieren Sie sich auf die Steuerung des Prozesses mit möglichst einfachen Instrumenten.

Wechsel der Planungsinstrumente bei Routine

Wird diese Tätigkeit des strategischen Denkens zur Routine, läuft das Unternehmen einerseits Gefahr, wichtige Trends und Fragestellungen nicht vollständig zu erfassen. Ein anderer negativer Effekt einer stark formalisierten Planung mit ständig gleichbleibenden Instrumenten ist die Vorhersagbarkeit der eigenen strategischen Schritte.

Oft sehen wir in Unternehmen, dass so genannte rollende Budgets erstellt werden: Die Excel-Tabelle des letzten Jahres wird mit einem Faktor von beispielsweise 1,05 multipliziert. Auch wenn diese Vorgehensweise in stabilen Branchen seinen Sinn haben kann, ist es nicht die beste Grundlage, die Firma fit für die Zukunft zu machen.

Entwicklung einer Kommunikationsstrategie

Hat eine Firma eine gewisse Größe erreicht, ist es nicht mehr möglich, alle Mitarbeiter direkt in den Strategieprozess zu involvieren. Der Strategieprozess erfährt dann oft eine zu strikte Trennung zwischen Strategieformulierung und -implementierung. Mitarbeiter werden meist spät und ungenau über die Resultate des Strategieprozesses informiert. Die typische Fragestellung lautet oft:

• Wie bekommen wir jetzt den › buy-in‹ von den Mitarbeitern?
• Und wie sagen wir es jetzt den Mitarbeitern?

Erfolgreiche Unternehmen überlegen sich frühzeitig, wie sie die Mitarbeiter dazu bewegen, sich mit der neuen Strategie zu befassen.

Quelle: Markus Venzin – Der Strategieprozess, ISBN: 3593370999

(cf)