Im New Work Führungssouveränität aufbauen

Gefangen in der Ego-Blase

Viele Führungskräfte sind überzeugt, es sei unmöglich, die Vielzahl der unterschiedlichen Führungsstile allesamt virtuos einzusetzen. Allerdings: Wer so denkt, dem fällt es oft schwer, Menschen angemessen zu führen, weil sie ihre Weltsicht und ihr Verständnis von Leistungserbringung einer Gruppe von höchst unterschiedlichen Personen überstülpen, ohne deren individuelles Motivations- und Emotionssystem zu berücksichtigen.

Sie sind in einer bestimmten „Führungsschule“ sozialisiert worden und nun unfähig, dieses Art der Führung als eine von mehreren Optionen zu erkennen. Es fehlt ihnen an Reflexionsvermögen und der Fähigkeit, von sich selbst und ihrem egozentrischen Standpunkt abzusehen und über den beschränkenden Tellerrand der eigenen Erwartungen und Weltsicht zu blicken. Hinzu kommen Bequemlichkeit und die Überzeugung, über den einzig „richtigen“ Führungsstil zu verfügen.

Auch agiles Führen kann kontraproduktiv sein

Damit ist nicht gemeint, dass solche Führungskräfte stets autoritär und hierarchisch führen. Ein Beispiel: Eine Chefin übernimmt die Marketingabteilung. Sie ist eine glühende Verfechterin des agilen Führens, lässt den Mitarbeitenden Entscheidungsspielräume, arbeitet mit agilen Techniken wie Design Thinking und Daily Meeting, implementiert durchlässige Netzwerkstrukturen und will aufseiten der Beschäftigten Kreativität und Innovationsstreben freisetzen.

Dabei übersieht sie, dass sie damit einige Menschen nicht erreicht, etwa die Mitarbeiterin, die klare Vorgaben und Top-down-Anweisungen benötigt, um eine Spitzenleistung zu erbringen. Das gilt ebenso für den Kollegen, der sich besonders bei Wenn-dann-Deals nach dem Motto: „Wenn Sie in diesem Quartal das Ziel x erreichen, erhalten Sie den folgenden Bonus Z!“ so richtig ins Zeug legt, um Ziele zu erreichen. Auch bei ihm ist das agile Führen eher kontraproduktiv.

Souveräne Führungspersönlichkeit als Ziel

Die Verabsolutierung eines Führungsstils kann zur Demotivation derjenigen Mitarbeitenden führen, die anders angesprochen werden wollen. Führungssouveränität heißt vor allem, dass eine Führungskraft willens und kompetent ist, antizipativ zu agieren und mit einer coachenden Grundhaltung Mitarbeitende nach und nach und in Anlehnung an deren jeweiligen Reifegrad in die Eigenverantwortung zu entlassen.

Sie ist in der Lage, aus ihrem Reservoir an Führungsstrategien, -methoden und -techniken genau diejenigen auszuwählen, die bezogen auf die konkrete Situation und hinsichtlich des aktuellen Kontextes am besten geeignet ist eine gute Führungsentscheidung zu treffen. Ich spreche in diesem Fall von einer souveränen Führungspersönlichkeit. Dies inkludiert einen flexiblen und souveränen Umgang mit allen Führungsstilen. Der Erwerb von Führungssouveränität stellt eine gewaltige Herausforderung dar. Wie sieht Ihr Entwicklungsweg zur souveränen Führungspersönlichkeit aus?

Schritt 1: Erweitern Sie Ihr Wissen zum Thema „Führungsstil“

Welche Führungskonzepte gibt es überhaupt? Wodurch zeichnet sich ein Führungsstil aus, welche Stärken und Schwächen prägen ihn? Es gibt viele Führungskräfte, die die Frage nach der Definition verschiedener Führungsstile nicht eindeutig beantworten können, geschweige denn die Frage nach ihrem persönlichen Führungsverhalten. „Ich führe intuitiv und höre auf mein Bauchgefühl“, heißt es oft. Dies mag in bestimmten Situationen auch angemessen sein. Aber eben nicht immer!

Schritt 2: Lernen Sie die unterschiedlichen Führungsstile kennen

Wer im Internet nach dem Begriff „Führungsstil“ recherchiert, wird erschlagen von der Fülle an Ansätzen und Konzepten. Denken Sie nur an die klassische Unterscheidung nach dem Sozialpsychologen Kurt Lewin (autoritär, kooperativ, laissez faire) und die vier Führungsstile nach dem Soziologen Max Weber (patriarchalisch, autokratisch, bürokratisch, charismatisch). Die gruppenorientierte Führungsstile (integrierend, anspornend, fördernd, bremsend, ermutigend und wertschätzend differenziert) rücken die Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen in den Vordergrund.

Und im Zuge des New Work wird eine Trennlinie zwischen transaktionalen und transformationalen Führungsstilen gezogen. Während Erstere für eindeutige Zielsetzungen und Vereinbarungen, für Kontrollmechanismen, Belohnungen und Sanktionen stehen, arbeiten die transformationalen Ansätze mit Visionen, Sinngebung und Teamspirit und adressieren Werte wie Vertrauen, Respekt und Loyalität.

Schritt 3: Beschäftigen Sie sich mit dem Modell der Führungssouveränität

Im Konzept der Führungssouveränität ist entscheidend, wer die Verantwortung für Prozesse, Arbeitsschritte und Entscheidungen übernimmt. Es geht um den hierarchischen, den transaktionalen, den situativen, den transformationalen, den agilen, den coachenden und den souveränen Führungsstil. Dabei verschiebt sich der Grad der Verantwortungsübernahme immer mehr von der Führungskraft in Richtung der Mitarbeitenden. Die wesentlichen Merkmale sind:

Hierarchisch: Vorgaben und Anweisungen, „Vertrauen ist gut, Ansagen und Befolgung sind besser“, Top-down-Entscheidungen, gut in Notfällen und Krisen einsetzbar
Transaktional: Wenn-dann-Deals: „Wenn Sie Leistung bringen, dann gibt es Lob und materielle Belohnung!“, sachliche Transaktionen, Chef als Dealmaker
Situativ: Empathische Beziehungen, Mitarbeitende als Individuen mit persönlichen Bedürfnissen, Kommunikation auf Augenhöhe, der Chef immer noch als Verantwortungsträger
Transformational: Inspirierende Führung mit Vision/Sinnstiftung, als Vorbild, mit Vertrauen. Chef gibt grundsätzliche Richtung vor, aber Mitarbeitende gehen Weg zur Zielerreichung selbstständig und eigenverantwortlich
Agil: Chef agiert im agilen Raum in Rollen und nicht mehr in der Funktion als Führungskraft, er begleitet Mitarbeitende und Teams als „Gleicher unter Gleichen“, stellt Rahmen zur Verfügung, der selbstorganisierendes und eigenständiges Arbeiten ermöglicht
Coachend: Chef gibt Hilfe zur Selbsthilfe, fordert und fördert, Mitarbeitende kreieren eigenständige Problemlösungen. Entwicklung und Ausschöpfung der Stärken und Potenziale
Souverän: Führungspersönlichkeit entscheidet antizipativ, auch, welche der Führungsansätze zur Anwendung gelangt, passt sich dabei der Person, der Situation und dem Kontext an

Schritt 4: Kombinieren Sie die Selbstwahrnehmung mit der Fremdwahrnehmung

Überprüfen Sie mithilfe der Selbstreflexion, ob und inwiefern Sie die sieben Führungsstile beherrschen und im Führungsalltag anwenden können. Gehen Sie möglichst viele Führungssituationen durch: Welches Führungsverhalten haben Sie in der Interaktion mit den Mitarbeitenden aktiviert? Ergänzen Sie die Analyseergebnisse durch die Fremdwahrnehmung, etwa durch ein 360-Grad-Feedback. Holen Sie die Meinung von Ihrer Führungskraft, Ihren Kollegen und vor allem Ihren Mitarbeitenden ein: Wie beurteilen sie Ihr Führungshandeln? Souveränität heißt auch andere Wahrnehmungsperspektiven zu akzeptieren und „die andere Meinung“ zum Anlass zu nehmen, das eigene Verhalten zu reflektieren und zu verändern.

Schritt 5: Konkrete Veränderungsmaßnahmen einleiten

Nutzen Sie die Analyseresultate, um Lern- und Verbesserungsprozesse anzustoßen, die Verhaltensveränderungen nach sich ziehen. Bei allen Führungsstilen hilft gewiss ein Kommunikationstraining weiter, in dem es um den Aufbau der jeweils fundamentalen Kompetenzen eines Führungsstils geht. Beherzigen Sie zudem diese Praxistipps:

Hierarchisch: Setzen Sie sich Situationen aus, in denen Sie schwierige Entscheidungen und Anweisungen wertschätzend kommunizieren.
Transaktional: Überlegen Sie sich vor Mitarbeitergesprächen Formulierungen für sachliche Transaktionen und Wenn-dann-Deals, die motivierend wirken.
Situativ: Informieren Sie sich, über welches Werte- und Emotionssystem ein Mitarbeitender verfügt und stimmen Sie das Gespräch mit ihm darauf ab.
Transformational: Optimieren Sie Ihre Fähigkeit zur Visionsgestaltung mithilfe der Szenario-Technik. Beschäftigen Sie sich mit Methoden des Vertrauensaufbaus.
Agil: Schalten Sie als „Gleicher unter Gleichen“ den Wettbewerbsmodus aus. Ziehen Sie sich in die zweite Reihe zurück, erlernen Sie Feedbacktechniken.
Coachend: Beschäftigen Sie sich mit Zuhör- und Fragetechniken sowie mit Coachingtools und -methoden. Erweitern Sie insbesondere Ihre Fragekompetenz.
Souverän: Wachsen Sie sukzessive in die Rolle hinein, alle Führungsstile gleichermaßen zu optimieren.

Schritt 6: Denken Sie immer an die Entwicklung Ihrer Persönlichkeit

Insbesondere beim souveränen Führen wachsen die Herausforderungen immens. Denn um die Mitarbeitenden in die Eigenverantwortung zu entlassen, ist der Erwerb eines Mindsets notwendig. Die Fähigkeit, souverän zu führen, ist undenkbar ohne ein selbstkritisches Hinterfragen Ihrer Präferenzen und Glaubensmuster und Ihres Mindsets. So gelingt es Ihnen, auf der Handlungsebene stets über Alternativen zu verfügen, die den Menschen entsprechen, mit denen Sie interagieren.
Für den Aufbau souveräner Führungskompetenzen ist ein lebenslanger Lernprozess Voraussetzung – der Weg zur souveränen Führungspersönlichkeit ist ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung.

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