Geht Teamfindung von selbst? Was uns der Fußball lehrt

Teamfindung wird häufig unterschätzt und findet viel zu selten statt. Gerade nach der langen Homeofficezeit, durch Neuzugänge und Verabschiedungen haben die Teammitglieder kaum Gelegenheit sich zusammenzufinden und sich neu zu sortieren. Junge Mitarbeitende aus den Generationen Y und Generationen Z kommen in ein Team von alteingesessenen Baby Boomern und auch umgedreht. Jeder bringt aus seiner Generation seine Ansichten, Ansprüche, Kommunikation und Verhalten mit und wenn diese unbekannt sind, entstehen Missverständnisse und Konflikte.

Zwar gibt es viel Anstrengung seitens der Führungskräfte, das Teamgefühl im Homeoffice aufrechtzuerhalten und bei den Neulingen in der Abteilung zu etablieren, doch braucht es dafür ein kontinuierliches Engagement aller Beteiligten, was mit der Zeit erlahmt. So gibt es zu wenig Gelegenheit für Verständigung und Klärung, so dass unterschwellige Konflikte im Alltag mitschwingen und verhindern, dass aus der Mannschaft ein Erfolgsteam wird. Um dem entgegenzuwirken, ist die Teamfindung so wichtig.

So wie Fußballteams vier Phasen zum Teambuilding durchlaufen, anbei vier Phasen zur Teamfindung, die sich an die Teamentwicklungsphasen von Bruce Tuckmann anlehnen. Beim Fußball sind diese: Philosophie, Zielvorgabe, Werte, Aufgaben.

Die vier Phasen sind folgende:

• Menschenkenntnis
• Rollenverständnis und Positionierung
• Strukturen und Abläufen
• Kommunikation

Die vier Phasen der Teamfindung

Die vier Phasen bieten die Möglichkeit hinter die Fassade zu blicken, tiefere Erkenntnisse über Charaktere und Fähigkeiten der Teammitglieder und Verständnis füreinander zu gewinnen. Es wird deutlich, welche Rollen im Team vertreten sind, welche fehlen, wo möglicherweise Konfliktpotential lauert und wie Stärken jedes Einzelnen optimal genutzt werden können. Von Zeit zu Zeit sollte die Teamaufstellung immer wieder auf den Prüfstand: Hat der/die Stürmer:in die richtige Rolle oder wäre es für die Person passender und für das Team hilfreicher, sie als Innenverteidiger:in einzusetzen?

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“Talent gewinnt Spiele, aber Teamwork und Intelligenz gewinnt Meisterschaften”, so der ehemalige US-Basketballspieler Michael Jordan.

Was können Führungskräfte tun, um aus ihrem Team ein High Performance-Team zu machen?

Es ist wichtig, den Teammitgliedern regelmäßig Raum und immer wieder Gelegenheit zu bieten, um sich außerhalb der Fachthemen miteinander beschäftigen zu können. Der Austausch hilft, aus anderen Perspektiven zu denken, neue Inspiration und Erkenntnisse generieren zu können.

So wie die Rollen und Aufgaben des Fußballteams immer wieder durchdacht werden, so sollten auch die Rollen und Tätigkeiten Ihrer Belegschaftt immer wieder hinterfragt werden.

Phase eins

In der ersten Phase geht es darum herauszufinden, welche Charaktere sich im Team versammeln: Sind es überwiegend Einzelkämpfer, vielleicht ein Superstar wie Christiano Ronaldo oder ein Querdenker und wie viele Teamplayer sind in der Mannschaft? Dieses Verständnis ist nicht nur für Sie als Führungskraft wichtig. Versteht das Team, welche Charaktere zusammenarbeiten, wächst die Toleranz füreinander.

Gleiches gilt für die Stärken und Schwächen jedes Einzelnen. Seine/Ihre vermeintlichen Schwächen können an der richtigen Stelle eingesetzt ebenso gut Stärken sein. Erlangen Sie Klarheit darüber, können Sie den Abgleich vornehmen, ob Ihre Teamplayer optimal positioniert sind.

Aufschluss über Leidenschaft, Loyalität, Engagement und Teamgeist erlangen Sie über die Erkenntnis für die Beweggründe, warum jemand in Ihrer Abteilung und in dem Unternehmen arbeitet.

Phase zwei

Die zweite Phase beschäftigt sich mit den Rollen, die Ihre Teammitglieder einnehmen. Um sich intensiv mit den vorhandenen und den notwendigen Rollen eines Teams beschäftigen zu können, eignet sich das DISG-Modell. Es besteht aus vier Typen, wovon zwei menschen- und zwei aufgabenorientiert ausgerichtet sind. Ein erfolgreiches Team benötigt alle vier Teamtypen und das Verständnis für die Persönlichkeit dieser Typen.

Quelle: EventMobi

Das DISG-Modell hilft, die Persönlichkeiten des Teams zu erkennen und diese entsprechend ihrer Fähigkeiten einzusetzen. Es verdeutlich nicht nur die Stärken der Teammitglieder, sondern auch wo Konflikte innerhalb der Mannschaft und zu anderen Abteilungen lauern. Ein analytisch, systematisch denkender Mensch, der aufgabenorientiert geprägt ist, wird sich immer wieder an dem/r innovativen und impulsiven Kolleg:in mit Menschenorientierung reiben und umgedreht. Der dominante, aufgabenorientierte Typ neigt dazu, den unterstützenden und integrativen, menschenorientierten Typen zu überrollen und zurückzudrängen. Versteht man diese Dynamiken, kann das Team konstruktiv damit umgehen und Konflikte vermeiden oder immerhin doch beherrschen.

Haben Sie Erkenntnisse darüber erlangt, wer sich auf welcher Position auf dem Spielfeld bewegen und welche Rolle einnehmen sollte, können Sie den Abgleich mit der aktuellen Aufstellung vornehmen und Veränderungen einleiten. Vielleicht gehört der Mittelfeldspieler doch besser auf die Position des Außenfeldspielers?

Ebenso kann das Team über das Modell feststellen, welche Rolle gegebenenfalls fehlt. Der Beruf bringt automatisch einen Schwerpunkt mit sich. In zahlenorientierten Berufen werden sich überwiegend blaue und rote, das heißt aufgabenorientierte Typen zusammenfinden. Für das Team ist es jedoch wichtig, dass es auch innovativ denkende und teamintegrierende Mitglieder gibt, die das Wir-Gefühl initiieren und stärken und neue Ideen einbringen können. Eine Fußballmannschaft ohne Führungsspieler kann auch schwerlich erfolgreich sein.

Phase drei

In der dritten Phase richtet sich der Blick auf die Klärung von Strukturen, Handlungs- und Vorgehensweisen und Teamregeln. In dieser Phase können Sie überprüfen, ob die Teammitglieder effizient arbeiten können, besprechen was verändert werden sollte mit welchem Ziel und welche Regeln sich das Team dafür selbst setzt.

Teamregeln klingen nach einem starren Korsett. Da wir gerade festgestellt haben, dass ein Team aus ganz verschiedenen Charakteren und Persönlichkeiten besteht, hilft es folgendes zu klären:

• Wie werden neue Ansätze diskutiert und Entscheidungen getroffen?
  Laut einer Haufe-Studie wünschen sich 84% der befragten Mitarbeitenden eine
  stärkere Einbindung in Entscheidungen. Tendenz steigend.
• Wie funktioniert die Aufgabenverteilung?
• Wird die Aufgabenverteilung im Team diskutiert oder von Ihnen verteilt?
• Welche Vorteile, welche Nachteile gibt es zu der jeweiligen Variante?
• Welche Abläufe sind wie einzuhalten? Vereinbaren Sie Standards zur Sicherung und Erleichterung der Abläufe. Wo laufen die Fäden zusammen, um zum Gesamtergebnis zu kommen?
• Welche Regeln gibt es für die Zusammenarbeit? Nehmen wir als Beispiel ein Meeting. Wie läuft dieses ab? Wird zunächst der Smalltalk gepflegt und dann kommt das Team zu den wesentlichen Punkten?Darf die Agenda verlassen werden zugunsten von spontan aufbrechenden Diskussionen? Gibt es eine:n „Zeremonienmeister:in“, der/die auf die Zeit, die Themen und den jeweiligen zeitlichen Redeanteil achtet?
• Wie geht das Team miteinander um? Was benötigen alle Mitglieder, um zu einem Wir-Gefühl zu gelangen? Was ist Fair Play, was ist ein No-Go?
• Wie wird kommuniziert? Auf welchen Kanälen und in welcher Form wird miteinander kommuniziert? Komplett informell, ohne Ansprache und Gruß? In fragmentarischen Sätzen? Wie erleben die Teammitglieder die aktuelle Form der Kommunikation?

Um diese Teamregeln zur Selbstverständlichkeit werden zu lassen, braucht es etwas Zeit, bis sich Abläufe etabliert haben und die Teammitglieder sich an Absprachen halten. Im täglichen Doing wird sich erweisen, was gut läuft und was veränderungsbedürftig ist.

Onboardingphase entscheidend

Nicht zuletzt ist die Kenntnis über diese Vereinbarungen für jeden Neuzugang im Team wichtig, damit sich die Person einfügen und Fettnäpfchen vermeiden kann. Die Einführung in die Teamregeln geschieht idealerweise in der Onboardingphase. Der positive, wertschätzende Umgang miteinander ist einer der Hauptaspekte für ein erfolgreiches Team. Das hat einfache psychologische Hintergründe.

Fühlt sich die Person geschützt, wertgeschätzt und unbeschwert in ihrem Handeln, stellt sich ein Wohlgefühl ein und dieses setzt Energien und Kräfte frei für Innovation, Leistung und Engagement. Ist sie hingegen ängstlich, unsicher, fühlt sich im Team unwohl und ist mit Vermeidungsstrategien beschäftigt, kostet dies enorm viel Energie. Die Lust an der Arbeit und dem Unternehmen wird erheblich einschränkt.

Phase vier

Diese Phase beschäftigt sich mit dem umfangreichen Thema der Kommunikation. Wie eingangs beschrieben, findet man aktuell nicht selten bis zu vier Generationen unter einem Dach. Jede Generation hat ihren eigenen Sprachstil und ihre Kommunikationsgepflogenheiten. Was für die junge Generation selbstverständlich ist, ist für die Baby Bommer schnell unhöflich. In manchen (US-geführten) Unternehmen werden die Mitarbeitenden mit Nummern angeschrieben, nicht mit Namen.

Es steht wohl außer Frage, dass dies ein Mangel an Kultur und Wertschätzung und in unserem Kulturkreis ein No-Go ist. Wie jedoch möchten das Team miteinander kommunizieren und auf welchen Kanälen? Es ist wichtig, dass die Vereinbarung aus dem Team selbst kommt. Wird dies nicht besprochen und vereinbart, ergeben sich schnell Missverständnisse und Konflikte. Nur mit gegenseitigem Verständnis kann eine Team- und eine Unternehmenskommunikation etabliert werden.

^{Bildnachweis: ©istockphoto.com/jacoblund}