Vier Stolpersteine auf dem Weg zum verantwortungsvollen Unternehmen

Egal ob groß, mittel oder klein, laut einer aktuellen YouGov-Studie steht Nachhaltigkeit in deutschen Betrieben hoch im Kurs. Insbesondere in Firmen mit bis zu 250 Mitarbeitern gewinnen Umweltbelange, gesamtgesellschaftliche Interessen und Fragen nach guter Unternehmensführung an Bedeutung.

So gaben mehr als zwei Drittel der Befragten an, dass sie ESG-Themen (Environmental, Social, Governance) insgesamt für wichtig oder sogar sehr wichtig halten. Ganz oben auf ihrer Agenda: Strom aus erneuerbaren Energien, die Wiederverwendung von Materialien sowie die Verbesserung von Arbeitsbedingungen in Bezug auf Gesundheit und Sicherheit.

Wer solch ganzheitliche Bestrebungen verfolgt und konsequent weitere Schritte auf dem Weg hin zu einem Shared-Value-Unternehmensmodell geht, muss sorgfältig und vor allem transparent vorgehen. Wie umgeht man die vier häufigsten Stolpersteine im ESG-Management?

1. 99 Frameworks, aber kein echter Fokus?

Nachhaltiges Wirtschaften ist komplex. Um sich als Unternehmen entsprechend aufzustellen und möglichst viele Facetten abzudecken, dienen die sogenannten ESG-Kriterien als Richtlinie. Für die drei Themenfelder Umwelt, Soziales und Unternehmensführung existieren wiederum nachprüfbare Standards, die Aufschluss über den Zustand einer Organisation geben. Klingt kompliziert? Muss es gar nicht.

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Unterschätzte Risiken

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Insbesondere KMUs, die seit Generationen in Familienhand liegen, engagieren sich in vielen Bereichen wie Mitarbeitergesundheit oder Arbeitsschutz sehr gut und haben eine Vorreiterrolle eingenommen. Um diese auch in Zukunft weiter auszubauen und etwa mit Blick auf das Lieferkettengesetz vom First-Mover-Effekt zu profitieren, helfen Analysewerkzeuge, bestehende Stärken noch besser zu fokussieren und gleichzeitig mögliche Blindspots aufzudecken.

2. Inklusion fördern

Strategische Ziele, wie die Erfüllung von ESG-Kriterien, legen in der Regel Entscheider an der Spitze von Organisationen fest. Mit der Umsetzung der Mission ist jedoch das Mittelmanagement betraut – vor allem, wenn es um den Faktor Mensch geht. Schließlich setzen zahlreiche Aspekte, wie etwa Einstellungskriterien, bei der Unternehmenskultur an. Soll diese nun bunter, vielfältiger und diverser werden, muss die Belegschaft an einem Strang ziehen und aus dem Human Case einen echten Business Case machen.

Gerade im Bereich der Governance gilt es hier die selbst gesetzten Leitlinien konsequent zu verfolgen und im Rahmen einer ESG-Analyse etwa auch zu hinterfragen, wie hoch der Frauenanteil in der Führungsebene oder wie groß der Pay-Gap aktuell ist. Nur so lassen sich langfristige Pläne für mehr Inklusion schmieden, das gesamte Spektrum an vorhandenem Talent nutzen, Ergebnisse verbessern und der vielerorts beklagte Fachkräftemangel mit qualifiziertem Personal beheben.

3. ESG – gefangen im Dickicht des Datendschungels?

Den Ausgangspunkt für alle mit ESG verbundenen Prozesse bilden Unternehmensdaten. Sie erlauben es nicht nur, gezielt Maßnahmen in die Wege zu leiten, sondern auch die notwendige Transparenz herzustellen. Der Grundgedanke dahinter: Erst wenn der Einfluss der eigenen Handlungen auf Klima, Wasser und die Gesellschaft klar sind, lassen sich Auswirkungen steuern.

Um angesichts steigender regulatorischer Anforderungen und anspruchsvoller Stakeholder-Ziele im ESG-Datenmeer den Überblick zu behalten, Risiken messbar zu machen und sie zu managen, helfen spezialisierte Softwarelösungen bei der Interpretation und der Aufbereitung in Reportings.

4. Sich Zeit lassen

Veränderung braucht Zeit. Da ESG die gesamte Unternehmensstruktur durchdringt, gilt dies umso mehr. Während sich beispielsweise Gehälter relativ zügig an neue Regelugen zum Mindestlohn anpassen lassen, benötigen tiefgreifende Transformationsprozesse, die das Geschäftsmodell weiterentwickeln, eine entsprechende Due-Diligence-Phase. Kopfloser Aktionismus stört nur die täglichen Arbeitsprozesse und verpulvert möglicherweise Unmengen an Kapital, ohne wirklich nachhaltige Effekte.

Der Ratschlag lautet: Je nach Entwicklungsphase und Größe des Unternehmens sollte die komplette Struktur auf mögliche Veränderungsansätze untersucht werden. Wo Klimaschutz nur schwer umsetzbar ist, können Firmen etwa durch soziales Engagement und gute Unternehmensführung punkten. Der Vorteil ist, dass spezifische Stärken so zum Katalysator für weitere Change-Prozesse werden.

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