Mit einem Selling-Plan das Vertriebspotenzial ausschöpfen

Die meisten im B2B-Bereich tätigen Unternehmen haben Businesspläne. Diese Zahlenwerke basieren auf einer Vision der Geschäftsleitung, wie das Unternehmen und sein Markt sich in den nächsten Jahren entwickeln, und einer hieraus abgeleiteten Strategie, die als Handlungsrichtlinie für alle Unternehmensbereiche dient.

Zahlenfriedhöfe bieten keine Handlungsorientierung

Doch was kommt von diesen Planungsdaten zum Beispiel bei den Vertriebsmitarbeitern an? Oft nur die Info, welchen Umsatz und Deckungsbeitrag sie im kommenden Jahr oder Quartal erzielen „müssen“ – nicht selten aufgeschlüsselt nach Produkt- und Kundengruppen.

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Durchgeführt wird diese Planung in der Regel zwar top-down und bottom-up, doch häufig in einem Scheindialog, in dem im Zweifelsfall gilt: „Ober sticht Unter“. Zudem wird in ihm zwar verabschiedet, was zu erreichen ist, doch niemand weiß anschließend genau, wie die quantitativen und qualitativen Ziele erreicht werden sollen. Das heißt, es existieren zwar Umsatz-Pläne (Sales-Pläne) doch keine Umsetzungs-Pläne (Selling-Pläne). Ein solches Vorgehen motiviert die Verkäufer nicht; zudem werden bei ihm die Aktivitäten der Bereiche wie Vertrieb, Marketing, Produktion und Service nicht verzahnt.

Von der Vertriebsstrategie zum Umsetzungsplan

Vertriebschefs wissen meist an welchen Stellschrauben sie drehen möchten, damit ihr Bereich seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet. Sie haben sozusagen ihre (Vertriebs-)Strategie. Diese gilt es jedoch an die Personen zu kommunizieren, die ihnen helfen sollen, diese zu realisieren – und zwar konkret, plausibel, pragmatisch und Maßnahmen orientiert. Ihre „Mit-Arbeiter“ müssen nicht nur wissen, was zu erreichen ist (Ergebnisse), ihr Know-how und ihre Erfahrung sollten auch in die Planung des Wie, das heißt der Maßnahmen und Prozesse, einfließen.

Angenommen die Vertriebsstrategie eines Unternehmens lautet „Wir wollen durch eine Forcierung des Service- und Systemgeschäfts neue Kundengruppen erschließen und so ein Umsatzplus von 20 Prozent erzielen“.

Dann stellen sich Fragen wie:

• Was ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Service- bzw. Systemgeschäft?
• Wie viele Aufträge brauchen wir, um unser Umsatzziel zu erreichen?
• Wie viele Kunden müssen wir dazu ansprechen?
• Welches sind dafür Zielkunden?
• Wie viele gibt es davon und wo?
• Mit welchen Maßnahmen und Ressourcen sprechen wir diese Kunden an?

Ausgehend von der Markt- und Kundenanalyse werden konkrete Antworten für den Verkaufsprozess und Verkäuferalltag gesucht. Genau dazu dient ein Selling-Plan. Seine Hauptfunktion ist es, die Verkaufsprozesse zu planen und zu steuern. Und hierfür gilt es auch Vertriebskennziffern, das heißt Key Performance Indicators (KPIs), zu definieren. Denn erst wenn die Einzelmaßnahmen mit Zahlen hinterlegt sind, erkennt man bei Reviews schnell, welche Maßnahmen nicht den gewünschten Erfolg hatten, und kann im Bedarfsfall den Selling-Plan anpassen. Das ist gerade in Zeiten extrem erfolgsrelevant, in denen sich die Marktbedingungen und Kundenbedürfnisse aufgrund externer Faktoren – wie bei der Corona-Pandemie oder dem Ukraine-Krieg – rasch wandeln.

Die Struktur eines Selling-Plans

Im Idealfall lassen sich die Planungsergebnisse in Anlehnung an die Balanced Scorecard in folgenden vier Bereichen zusammenfassen:

• Betriebswirtschaftliche Ziele: Umsatz, Absatz, Marge, Deckungsbeitrag.
• Markt- und Kunden-Ziele: Zielregionen, -branchen, -anwendungen, Zielkunden.
• Prozess-Ziele: Anzahl Kontakte mit Neu- bzw. Wettbewerberkunden, Hitrate der Angebote.
• Mitarbeiter-Ziele: Vertriebsmitarbeiter qualifizieren, motivieren, rekrutieren.

Ein Selling-Plan hat folgende grundsätzliche Struktur, die den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:

• Planungs-Brief der Geschäftsleitung,
• Analyse der bisherigen Entwicklung des Verkaufs und der künftigen Potenziale,
• daraus abgeleitete Ziele und Maßnahmen mit Meilensteinen,
• Zielkunden-Pläne,
• Vertriebs-Cockpit mit den KPIs,
• Ausblick auf die strategischen Hauptaktivitäten für die nächsten Jahre.

Der Planungsprozess zum Selling-Plan

In das Erstellen eines Selling-Plans werden von der Geschäftsleitung bis zum Vertriebsmitarbeiter stufenweise alle eingebunden. Danach erfolgt eine Abstimmung mit den unterstützenden Bereichen wie Marketing, Produktion, Service und Personalwesen. Dies erhöht die Planungsqualität und Verbindlichkeit.

Fazit und praktische Erfahrung

Ein Selling-Plan schließt die strategische Planungslücke, die bei vielen im B2B-Bereich tätigen Unternehmen zwischen dem Business-Plan und der vertrieblichen Alltagsarbeit besteht. Verkaufsprozesse werden fortan geplant und prospektiv gesteuert statt Verkaufsergebnisse retrospektiv kontrolliert.

Ein Selling-Plan erleichtert den Vertriebsverantwortlichen das Steuern des Vertriebserfolgs, weil sie eine Übersicht mit Kennzahlen über die geplanten und durchgeführten Maßnahmen haben. Deshalb können sie, bei Bedarf, wenn sich zum Beispiel der Markt stark ändert, auch rasch gegensteuern. Zudem können sie, weil eine systematisierte Gesprächsgrundlage existiert, Mitarbeitergespräche effektiver und zielorientierter führen. Und die Vertriebsmitarbeiter? Sie erkennen durch den Selling-Plan Sinn und Plausibilität der Ziele und Maßnahmen und werden so motiviert.

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