So wird Ihre Projektarbeit fortan zum Erfolg
Klassische Projektarbeit nach dem Wasserfallprinzip ist aus vielerlei Gründen heutzutage nur noch im Einzelfall sinnvoll. In der neuen Projektarbeit werden Innovationsideen in Projektmärkten organisiert. Wie ein modernes Projektmanagement genau aussehen kann, zeigt dieser Beitrag.
In etablierten Organisationen sind Projekte vielfach verpönt, weil diese zusätzlich zur Linienarbeit zu erledigen sind. Nicht selten werden Mitarbeiter einem Projekt einfach zugewiesen, sie sind folglich unfreiwillig dabei, was extrem kontraproduktiv ist. Zudem werden Projekte oft auch dann noch aufrechterhalten und weiterbetrieben, wenn sich ihre Nutzlosigkeit längst gezeigt hat.
Manchmal werden Projekte trotz Nützlichkeit von einem neuen Chef ganz allein aus dem Grund gestoppt, weil sie vom Vorgänger stammen. Einfach so. Egal, wie teuer das wird. Weil er die Macht dazu hat. Oder Lieblingsprojekte einzelner Manager werden vorrangig behandelt, obwohl ihr Sinn höchst zweifelhaft ist. Schließlich dauert das übliche Vorgehen meist viel zu lang.
Die alte und die neue Projektarbeit
Klassische Projekte, die nach dem Wasserfallmodell mehrstufig vorgeplant und dann sequenziell abgearbeitet werden, sind bei Routineprozessen ohne Anpassungsbedarf nach wie vor sinnvoll. In allen anderen Fällen passt eine solche Herangehensweise nicht mehr, weil sich fortan die Umstände schneller verändern als jemals zuvor.
Ausufernde Genehmigungsverfahren und langatmige Zwischenbescheide verursachen erhebliche Wartezeiten. Die ständig angesetzten Absprachen und die Übergaben von einem Fachbereich zum nächsten erzeugen Missverständnisse und Reibungsverluste. Ist das Ergebnis endlich da, ist es veraltet. Oder die Konkurrenz war viel schneller.
Hingegen liegt dort, wo mit agilen Methoden gearbeitet wird, ein Projekt von Anfang bis Ende in den Händen eines interdisziplinär zusammengesetzten Teams. Das Ergebnis wird eigenverantwortlich in iterativen Schritten mithilfe von Kundenfeedbacks entwickelt. So ist man zu deutlich geringeren Kosten deutlich schneller am Markt, die Produktqualität ist besser und die Kundenzufriedenheit steigt.
Eigeninitiative, Offenheit, Freiwilligkeit
In der neuen Projektarbeit werden Innovationsideen in Projektmärkten organisiert. Das heißt, sie kommen auf eine offen zugängliche Liste und konkurrieren miteinander. Von daher werden nicht zwangsläufig die Projektideen zentraler Instanzen per se favorisiert, sondern solche, die die größten Erfolgsaussichten verheißen, weil sie akute Kundenprobleme lösen und/oder den Weg in die Zukunft bahnen.
Die Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen ordnen sich einem geeigneten Projekt zu, so dass eine optimale Besetzung gewährleistet ist. Freiwilligkeit und Interesse am Thema sorgen für zusätzliche Motivation, für selbstgesteuerte Initiativen und erhebliches Engagement. Solche Gruppen professionalisieren sich schnell.
Vielfach bleiben aufeinander eingeschworene Teams auch für Folgeprojekte beisammen. Klassische Projektgruppen hingegen werden jeweils neu zusammengestellt. Durch die hierbei immer wieder zunächst notwendigen Forming- und Storming-Phasen des sich Zusammenraufens verplempert man unnötig Zeit.
Arbeitstools im neuen Projektmanagement
Die Digitalwirtschaft hat bereits Anfang der 2000er Jahre erkannt, dass herkömmliche Methoden und Werkzeuge zu langsam, zu wenig flexibel, ineffektiv und unproduktiv sind und darüber hinaus beim Kunden oft zu suboptimalen Ergebnissen führen. So wurden zügig neue Methoden entwickelt, die ein schlankeres, schnelleres, agileres Vorankommen möglich machen und den Workflow verbessern.
Solche Methoden haben jungen Unternehmen gegenüber den Etablierten deutliche Vorsprünge verschafft. Da sie – zumindest theoretisch – den meisten bekannt sein dürften, werden die wichtigsten hier nur kurz gelistet:
Gemeinsam ist diesen agilen Methoden, dass Expertise Vorrang hat vor Hierarchie. Nicht, wer was ist, sondern wer was kann, steht im Fokus. Inhaltliche Kompetenz schlägt Positionsautorität. Das bedeutet: Eine Idee wird nicht deshalb umgesetzt, weil sie vom Chef kommt, sondern weil alle sie für wertvoll halten. Entschieden wird auf horizontaler Ebene, crossfunktional und gemeinsam.
Visualisierung sorgt für Transparenz
Aktivitäten und Arbeitsfortschritte werden auf Tafeln für das gesamte Unternehmen offen sichtbar gemacht. So wissen jederzeit alle, woran gerade gearbeitet wird. Zudem kann man damit dem „Social Loafing“ entgegenwirken, dem Faulenzen in der Gruppe. Das gibt es zum Beispiel beim Tauziehen oder beim Rudern, nicht aber beim Staffellauf, denn dort werden die Zeiten jedes einzelnen Läufers angezeigt.
Für die Visualisierung eignet sich zum Beispiel ein Kanban-Board. Was zu erledigen ist, wird auf farbige Post-its geschrieben, in die jeweilige Spalte geheftet und dem Fortgang entsprechend verschoben. Ein To-do wird auf kanbanisch „Story“ genannt. Die Aufgaben werden gemeinsam verteilt und auf freiwilliger Basis „gezogen“.
Abbildung 1: Kanban-Board – Darstellung des Projekt-Status Bild: Anne M. Schüller
Wenn transparent gemacht wird, was zu erledigen ist, was bereits geschafft wurde, was die nächste Zeit ansteht, und wer das macht, dann braucht es keinen Chef mehr, der Aufgaben delegiert, kontrolliert und Feedback von oben herab gibt. Zielerreichung, Durchfluss und Arbeitsqualität werden gemeinsam besprochen und regelmäßig ajustiert.
Nota bene: Die genannten Methoden eignen sich nicht nur für die Digitalwirtschaft. Sie werden längst in den verschiedensten Branchen eingesetzt und unterstützen dort in vielen Bereichen das zunehmend selbstorganisierte Arbeiten. Auch in den Chefetagen und Vorstandsbüros haben sie Einzug gehalten und schaffen dort mehr Agilität. Allerdings scheitern sie auch immer noch oft genug an den Hürden einer zentralen Steuerung, an mangelndem Verständnis oder fehlender Unterstützung.
Foto/Thumbnail: ©istock.com/AndreyPopov
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