5 typische Fehler bei der Digitalisierung des B2B-Vertriebs

Fehler 1: Das Management stößt auf Widerstand innerhalb der Organisation

Viele Unternehmen stoßen Veränderungen an, bevor sie überprüft haben, ob sie dazu überhaupt schon reif sind. Dies führt vielfach zu einer Überlastung der eigenen Organisation, dem Aufbau von Widerstand innerhalb der Mannschaft und schlussendlich einer deutlichen Verzögerung im Projektfortschritt – oder gar zum Scheitern.

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Einen Gelegenheitssportler schickt man auch nicht gleich zum Iron Man auf Hawaii. Top-Sportler setzen sich ambitionierte, aber auch erreichbare Ziele. Sie trainieren Schritt um Schritt, um besser zu werden. Bei Unternehmen musste ich immer wieder feststellen, dass eine Geschäftsführung oder ein Vorstand von heute auf morgen den Hebel Richtung Digitalisierung gleich ganz umlegen will. Das ist betriebswirtschaftlich wie psychologisch nachvollziehbar, aber trotzdem oft der falsche Weg. Stattdessen ist es von entscheidender Bedeutung, den eigenen Reifegrad zu überprüfen und auf der Basis realistische Ziele und Zeitvorgaben zu setzen. Kultur, Prozesse, individuelle Fortbildungen. Das ist je nach Reifegrad der erste Investitionsschritt in Digitalisierung. Nicht die Entwicklung neuer Software.

Fehler 2: Digitalisierung wird ausschließlich als Effizienzgewinn betrachtet

Unternehmen im B2B-Umfeld mit qualitativ sehr hochwertigen und gefragten Produkten werden oft von Ingenieuren und Betriebswirten geführt, Marketing und Absatz spielen eine untergeordnete Rolle. Darum stößt in den meisten Fällen die kaufmännische Ebene den Digitalisierungsprozess an – um Kosten zu sparen. Doch gerade eine so eindimensionale Ausrichtung von Digitalisierungsprozessen führt langfristig eher zu sinkenden Erträgen. Das Kriterium Service-Qualität spielt deutlich seltener eine Rolle, als man vermuten würde.

Aus diesem Grund werden B2B-Digitalisierungsinitiativen häufig aus der falschen Perspektive heraus aufgesetzt. Sie führen immer wieder an einem zusätzlichen Kundennutzen vorbei. Es steht außer Frage, dass über digitale Vertriebsprozesse auch Effizienzen entstehen. Sie müssen sich aber in einer Balance zum verbesserten Kundenerlebnis halten. So gibt es viele Projekte, bei denen die CFO-Denkrichtung deutlich zu ausgeprägt ist. Hier hätte es im Vorfeld eine klare Ausbalancierung der internen Interessen geben müssen. Sonst wenden sich Kunden langfristig eher ab.

Fehler 3: Fehlende Zielgruppenbefragung

Zu viele Unternehmen denken, sie wüssten schon, was ihre Kunden wirklich brauchen. Aber das ist selbst bei den Organisationen oft nicht der Fall, die wirklich eng an ihren Kunden dran sind. Auf diesem Wissen entwickeln Unternehmen dann digitale B2B-Plattformen und -Prozesse, die vielfach an den Bedürfnissen ihrer Kunden vorbei gehen. Doch dann ist das Geld schon ausgegeben, die internen Strukturen wurden umgestellt. Der Kunde genauso wie die eigene Organisation müssen damit leben.

Dabei hätte sich dieses Problem relativ einfach umgehen lassen. Deswegen wird geraten, vor dem Beginn eines Digitalisierungsprojekts zunächst die Kunden strukturiert zu befragen. Wo würde ihnen ein digitaler Prozess das Leben erleichtern? Welche zusätzliche Dienstleistung benötigen sie, für die sie vielleicht sogar bereit sind, mehr Geld auszugeben? In welchen Bereichen sehen sie keinen Veränderungsbedarf oder bevorzugen nach wie vor eine analoge Lösung? Wie so oft im Leben gilt: Wer fragt, bekommt auch Antworten. Vorauseilende Fürsorge geht meistens nicht gut aus.

Fehler 4: Starres Handeln in einer VUCA-Welt

Ein übliches, jahrelang tradiertes Vorgehen bei der Implementierung technischer Lösungen: nachdem ein Projekt geplant wurde, werden die Anforderungen formuliert, es wird an die Technik übergeben – und das fertige Produkt wird anschließend abgenommen. Das funktioniert heute so aber gar nicht mehr. Das liegt zum einen daran, dass die Welt nicht stehen bleibt. Zum anderen daran, dass die Lösungen immer komplexere Prozesse abbilden müssen (Stichwort: VUCA). Das führt dazu, dass man in der Planungsphase schon mal elementare Punkte schlicht nicht sieht und damit vergisst.

Trotzdem gehen viele Unternehmen heute wie mit einem sehr starren Modell vor. Und müssen hohe Investitionen tätigen, um ihre Lösung im Anschluss anzupassen. Stattdessen sollte technologische Entwicklung nicht mehr abgekoppelt von den Anforderungsträgern sein.

Die Empfehlung: Die Entwicklung der Lösung in Teilziele aufspalten, ständige Feedbacks von der Business-Seite, unmittelbare Adaptierung und Behebung von Fehlern und Problemen noch im Entwicklungsprozess. Erprobte Management-Tools wie Design Thinking oder SCRUM können helfen, diese Prozesse neu zu gestalten.

Fehler 5: Kunden wurden im besten Fall einmal befragt

Was für Einbindung in die technologische Entwicklung gilt, sollte auch grundsätzlich für die Einbindung von Kunden in den Gesamtprozess gelten. Eine initiale Befragung hinsichtlich Erwartungen und Bedürfnissen darf kein Alibi für eine nicht ausreichend kundenzentrierte Lösung sein. Nach dem Motto: Aber ihr habt doch vor zwölf Monaten in unserer Untersuchung gesagt, dass es das ist, was ihr wolltet.

Auch die Welt der Kunden entwickelt sich beständig weiter. Auch Kunden sehen einige Wochen nach der Befragung vielleicht Anforderungen plötzlich ganz anders, weil sie die Lage anders einschätzen. Und genau darum müssen Kunden beständig in die Entwicklung der Technologie und der dahinterliegenden Prozesse eingebunden werden. Einige Unternehmen denken, dass die Entwicklung sich dadurch verlangsamen würde. Und das stimmt in vielen Fällen. Es ist aber ein vertretbarer Aufwand im Vergleich zu den Fällen, wo den Kunden eine Lösung vorgesetzt worden ist, die sie nicht nutzen können oder wollen. Dann wird es oft richtig teuer bei gleichzeitig steigender Frustration auf beiden Seiten. Das sollte unbedingt vermieden werden.

^{Foto/Thumbnail: ©istock.com/rudall30}