Innovationen trotz Krise entwickeln: 4 Handlungsempfehlungen für das Management

Eine Frage, die sich im Jahr 2020 viele Manager stellen: Wie gelingt es uns, akute Herausforderungen in einzigartige Möglichkeiten zu verwandeln? Dass die Corona-Pandemie nur ein Brandbeschleuniger war, ist klar. Tatsächlich beschäftigen sich Unternehmen schon lange mit der Frage, wie sie in einem zunehmend herausfordernden Umfeld bestehen können: Volatile Märkte, rasanter Technologiewandel und disruptive Geschäftsmodelle halten die Verantwortlichen kontinuierlich auf Trapp (Stichwort: VUCA).

Wandel ist die neue Normalität – Flexibilität und Wandlungsfähigkeit sind zu einem natürlichen Business-Zustand geworden. Umso mehr stehen während der Corona-Krise vor allem Kosten-, Budget- und Liquiditätsfragen im Mittelpunkt. Unternehmenslenkern ist klar: Nur mit Sparmaßnahmen wird ein Unternehmen nicht weiterentwickelt. Welche Themen sollten Verantwortliche jetzt auf ihrer Agenda haben, um die Chancen in der neuen Normalität für ihr Unternehmen zu nutzen?

1. Schlüsselpositionen für neue Aufgaben aktivieren

Die Corona-Krise macht vielen Unternehmen zwar zu schaffen, eröffnet ihnen aber auch ganz neue Möglichkeitsräume. Anstatt nur zu versuchen, die Krise irgendwie zu überstehen, sollten sie den Blick nach vorne richten und die Chancen suchen, die sich momentan bieten. Klar, das operative Tagesgeschäft muss weiterlaufen. Für die erfolgreiche Erschließung neuer Geschäftsfelder ist allerdings hilfreich, eine Task Force aus Mitarbeitern zusammenzustellen, die vom „Alltag“ freigestellt sind. Das hat psychologische Gründe: Wenn man Alltagsaufgaben hat, tendiert man immer zum Bekannten – und richtet seine Arbeit am laufenden, operativen Geschäft aus. Das ist menschlich und gibt Sicherheit, vor allem in der aktuellen Situation, in der wir Sicherheit suchen.

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Wer aber Neues entwickeln und nach vorne kommen will, sollte gezielt Schlüsselpositionen zeitweise aus dem Tagesgeschäft herausholen und sie frei machen für neue Denkansätze und Herangehensweisen. Die Praxis zeigt in der Regel: Über einen begrenzten Zeitraum können die Kollegen das Normalgeschäft unter Druck auch gut bewerkstelligen.

Die Hierarchieebene der Task Force-Beteiligten spielt dabei keine Rolle. Im Idealfall ist es ein diverser Mix aus Führungskräften und Mitarbeitern unterschiedlichster Fachrichtungen. Wichtig ist, dass die Kollegen flexibel und gut im Unternehmen vernetzt sind, denn: Der Wandel betrifft alle Bereiche und je mehr bereichsübergreifender Austausch und Abstimmung stattfindet, desto zielgerichteter kann das Team Lösungen erarbeiten. Die Verantwortlichen sollten auch offensiv und positiv kommunizieren, dass die Task Force neue Geschäftsfelder erschließt und innovative Geschäftsmodelle entwickelt – und dazu vollste Unterstützung benötigt. Alle Abteilungen sollten dem Team bei Bedarf zu arbeiten.

2. Einen klaren Zielrahmen definieren

Um neue Wege zu beschreiten , muss das Innovationsteam Freiräume haben. Das bedeutet aber nicht, dass es endlos Zeit hat und keinem konkreten Ziel folgt. Im Gegenteil: Es geht ja darum, das Momentum der Corona-Krise zu nutzen. Das Handlungszeitfenster ist daher begrenzt, aber unter dem wirtschaftlichen Druck die Veränderungsbereitschaft auch hoch Entscheidungsträger sollten ihrem Team einerseits eine klare Zeitvorgabe geben, um Druck aufzubauen, den das Team in positive Energie umwandeln kann. Anderseits sollten die Verantwortlichen priorisieren, Ziele klar formulieren und „Leitplanken“ abstecken, innerhalb derer sich das Team frei bewegen kann. Diese “Leitplanken“ sollten nicht zu eng sein. Freiraum ist genauso wichtig, wie ein klarer Zeitplan und eine Zielrichtung.

Um zügig voranzukommen, ist eine iterative Herangehensweise sinnvoll, wie sie beispielsweise bei SCRUM genutzt wird. Das heißt nicht alles bis ins Detail durchplanen, sondern sich in kurzfristigen Teilzielen herantasten und wenn nötig, nachkorrigieren. Das erfordert ein Umdenken für so manchen Mitarbeiter, aber dieses Mindset muss vorhanden sein. Es ist oftmals sinnvoll, die Teilprojekte sequentiell anzugehen – und nicht parallel. So konzentrieren sich alle Ressourcen auf einen Punkt und Resultate sind schneller sichtbar. Ist das Teilprojekt abgehakt, verschieben sich die Ressourcen auf das nächste Projekt.

3. Transformations- und Effizienzprogramme aufsetzten, bzw. beschleunigen

Unternehmen, die bereits vor der Corona-Krise Effizienzprogramme aufgesetzt haben, sollten diese Maßnahmen jetzt nicht dem Rotstift zum Opfer fallen lassen. Hier gilt: Was vor der Krise relevant war, ist es jetzt erst recht! Die ernannte Task Force sollte daher alle laufenden Programme prüfen und stärken, wo sie kann. Auch die Effekte aus den Programmen: Können Teile schneller realisiert werden? Gelingt ein kleiner Quantensprung durch die Konzentration der Ressourcen auf das eine Programm – oder sollte die Aufmerksamkeit anderen wichtigen Handlungsfeldern gelten? Das sollte die Task Force mit dem Management klären. Hilfreich sind hierbei auch externe Beiräte oder Berater, die mit dem neutralen Blick von außen eine zusätzliche Perspektive und Korrektive ermöglichen.

Unternehmen, die vor der Krise rein auf Effizienz und Produktivität gesetzt haben, sollten schnell Transformations-Programme einleiten, die spürbar bei den Kunden ankommen. Hier ist die Task Force gefragt. Gerade jetzt bietet sich die Chance, verlorenen Boden wieder gut zu machen. Neue Geschäftsmodelle und damit verbundene Umsatzfelder sind zukünftig notwendig, um die finanziellen Bürden und die krisenbedingten Rückgänge auszugleichen. Wer dabei direkt eine kundenzentrierte Sichtweise in die Geschäftsentwicklung einfließen lässt, kann unmittelbaren Kunden nutzen stiften. Diese Schritte zu gehen, erfordert Mut und die nötige unternehmerische Risikobereitschaft – und dazu gehört wiederum eine Kultur der Fehlertoleranz. Ist diese gegeben, kann sich das Unternehmen erfolgreich im „New Normal“ ausrichten.

4. Von anderen Branchen lernen

Gerade weil der Handlungsdruck im eigenen Unternehmen so groß ist, sollte das ausgewählte Team den Blick auch in andere Branchen werfen oder sich von dort Knowhow holen. Nur wenige Unternehmen bedienen sich im Transformationsprozess branchenübergreifenden Wissenstransfers. Dabei können wir so viel von anderen Industriezweigen lernen. Sind die Sektoren noch so verschieden – oftmals ähneln sich Ansätze und Herangehensweisen zumindest in ihren Grundzügen. Der Blick auf krisenerprobte oder digitalisierungsfreudige Branchen hilft Unternehmen, Stolperfallen zu vermeiden oder eine erste Vorstellung davon zu gewinnen, wohin die Reise gehen kann.

So kann man beispielsweise von der IT- und Kommunikationsbranche lernen, wie sich Service als eigenständiges digitales Geschäftsmodell etablieren kann – mit kundenzentriertem Operating Model. Auch die Medienbranche bietet hilfreiche Einblicke für die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle, die sogar eine zeitweise Kannibalisierung des traditionellen Geschäftsmodells einschließt. Anregungen gibt es überall – wir müssen nur den Blick weit genug schweifen lassen.

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