Wie müssen sich Vertriebsstrategien durch die Pandemie verändern?
Leere Kaufhäuser, kaum mehr Laufkundschaft. Die Corona-Krise stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Bewährte Vertriebsstrategien machen digitalisierten und in stärkerem Maße automatisierten Prozessen Platz. Was sich seit Jahren als schleichender Wandel ankündigt, müssen Unternehmen jetzt im Zeitraffer umsetzen, um langfristig am Markt bestehen zu können.
Die Digitalisierung der Wirtschaft hat einschneidende Veränderungen mit sich gebracht. Im B2B hat sich vor allem die Customer Journey grundlegend gewandelt. Durch Suchmaschinen wie Google, soziale Medien und Foren zu verschiedensten Fachthemen sind 50 bis 80 Prozent eines Kaufprozesses bereits abgeschlossen, bevor ein potenzieller Kunde den ersten Kontakt mit einem Händler aufnimmt. Die Kaufentscheidung wird maßgeblich von Produktvergleichen im Internet, Bewertungen anderer Kunden und Empfehlungen in sozialen Netzwerken und Foren gelenkt.
„Der Kunde geht auf Entdeckungsreise und googelt ein Produkt, einen Service, eine Problematik oder Gelegenheit – dass die Online Suche, die gesamte Journey beeinflusst, war zu erwarten“, erklärt Dr. Matthias Huckemann, Geschäftsführer Mercuri International im Zusammenhang mit einer aktuellen Studie, die er gemeinsam mit Univ.-Prof. Dr. Christian Schmitz vom Sales Management Department von der Ruhr-Universität Bochum umsetzte. „Die Waffe liegt nicht im Vertrieb, sondern beim Kunden. Heute liegt niemand hinter seinem Wettbewerb zurück, auch nicht hinter der Technologie, sondern in der Kundenkenntnis.“
Obwohl die Zeichen der digitalisierten vor allem im Mittelstand Zeit seit Jahren deutlich lesbar waren und in der jüngsten Vergangenheit auch wirtschaftspolitische Ereignisse wie der No-Deal-Brexit und der Handelsstreit zwischen China und den USA ein weltwirtschaftliches Umdenken erforderlich machten, haben einige Branchen nur verhaltene Schritte auf dem Weg zu digitalisierten Strategien und Prozessen gewagt.
Mit der Corona-Pandemie sieht sich die Weltwirtschaft einer Herausforderung gegenüber, die im Zeitraffer abzulaufen scheint. Viele Branchen haben mit schweren Einbußen zu kämpfen. Ein grundlegendes Umdenken ist heute branchenübergreifend notwendig, um die globale Wirtschaft zukunftsfähig zu machen. Dass es möglich ist, gestärkt aus der Krise hervorzugehen, zeigen zahlreiche Beispiele. Einer aktuellen Studie des Sales Management Departments der Ruhr-Universität Bochum mit dem Titel „Vertrieb in Zeiten der Rezession“ ist zu entnehmen, dass sogar 33 Prozent der betrachteten Unternehmen in der Lage sind, ihre Marktposition aus der Krise heraus zu stärken. Eine Schlüsselposition nimmt dabei der Vertrieb ein.
Vertriebsstrategien auf dem Weg zur digitalen Wettbewerbsfähigkeit
Dass die Digitalisierung für die Weltwirtschaft langfristig eine wichtige Rolle spielen wird, ist keine neue Erkenntnis. Unternehmen, die dem Weg zu digitalisierten und automatisierten Strategien und Prozessen bisher noch zögerlich folgten, sehen sich jetzt einer Krise gegenüber, die wie ein Katalysator auf den Wandel der globalen Wirtschaft wirkt. Digitalisierung ist plötzlich nicht mehr nur wichtig, sondern auch dringlich. Wer insbesondere im Mittelstand wettbewerbsfähig bleiben möchte, kommt an einer Modernisierung insbesondere der Vertriebsstrategien nicht mehr vorbei. Hinzu kommt eine in Zukunft stärkere Gewichtung anderer Bereiche, wie Digitales Marketing, Customer Analytics, das Management digitaler Vertriebs- und Kommunikationskanäle und die Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen für einen digitalen Markt.
Die Ausgangssituation, aus der heraus Unternehmen sich dieser Herausforderung stellen müssen, ist je nach Branche, Marktposition, Entwicklungsperspektiven und Unternehmensphilosophie grundverschieden. Eine Chance auf zukunftsfähige Veränderungen gibt es trotzdem. Die Vertriebsberatung Mercuri hat in diesem White-Paper die Herausforderungen an neue Vertriebsstrategien gut zusammengefasst. Die Autoren empfehlen sieben konkrete Schritte, um Vertriebsorganisationen zu modernisieren.
1. Eine Analyse der Buying Journey der definierten Kundenzielgruppen
Die Buying Journey des Kunden geht weit über den reinen Einkaufsprozess hinaus. Unternehmen müssen analysieren, welcher Bedarf am Markt besteht, welche Informationen Kunden für ihre Kaufentscheidung einholen und welcher Kanäle sie sich dafür bedienen. Auf die Ergebnisse dieser Analyse müssen Marketingstrategien, Serviceleistungen und die Betreuung des Kunden nach dem Kauf angepasst werden.
2. Die Definition der Verkaufsprozesse
Die Verkaufsprozesse wirken sich darauf aus, wie die einzelnen Etappen der Buying Journey beeinflusst werden können. Unternehmen müssen herausfinden, welche Informationen die Kaufentscheidung des Kunden auf den Etappen lenken und wie sie gezielt und auf die Bedürfnisse des Kunden abgestimmt bereitgestellt werden können.
3. Das Design der Organisationsstruktur
Die Organisationsstruktur ist dafür verantwortlich, dass Verkaufsprozesse wirkungs- und kostenoptimiert gestaltet und umgesetzt werden können. Dabei ist zu bestimmen, welche Vertriebsfunktionen die Buying Journey sinnvoll begleiten können.
4. Neujustierung der Steuerungsinstrumente
Verkaufsprozesse können im Verlauf der Buying Journey vom Weg zum gewünschten Erfolg abweichen. Dann ist es wichtig, über Steuerungsinstrumente zu verfügen, die dabei helfen, das Ziel doch zu erreichen. Analysetools, Reportingsysteme und KPIs müssen eingesetzt und angepasst werden, um die Verkaufsprozesse immer wieder neu zu justieren.
5. Die Entwicklung unterstützender Maßnahmen
Der Vertrieb reicht als Ressource nicht mehr aus, um die Buying Journey der Zielgruppen optimal zu begleiten. Unterstützende Maßnahmen wie die Organisation von Events, die Gestaltung der Homepage und das Management des Social Media-Auftritts tragen wesentlich zu einer Unternehmenskommunikation bei, die Vertrieb und Marketing auf der Buying Journey unterstützen kann. Virtuelle Meetings machen flexibel und schaffen neue Möglichkeiten.
6. Neue Qualifikationen für Vertriebsmitarbeiter
Neue Vertriebsstrukturen erfordern neue Qualifikationen der Mitarbeiter im Vertrieb. Um Vertriebsstrategien wie Value und Solution Selling umsetzen zu können, muss das Personal in der Lage sein, das Potenzial auszuschöpfen. Mit spezialisierten Trainings- und Coachingprogrammen können Unternehmen ihre Mitarbeiter im Vertrieb als Asset gezielt fördern.
7. Eine Anpassung der Führung
Der Unternehmensführung kommt in Krisenzeiten eine besondere Aufgabe zu. Sie muss in der Lage sein, auch in unvorhersehbaren Situationen Prognosen zu treffen, die das Unternehmen mittel- und langfristig weiterbringen. Dafür sind regelmäßige Perspektivwechsel erforderlich und die Fähigkeit, neue Entwicklungen in neue Handlungsmaximen, Zielformulierungen und Prozessabläufe zu übersetzen. Ohne die regelmäßige Anpassung der Unternehmensführung können Unternehmen sich nicht nachhaltig verändern und wachsen.
So sieht die Selling Journey der Zukunft aus
Die Corona-Krise ist kein Auslöser für die branchenübergreifende Digitalisierung von Entwicklungs- und Verkaufsprozessen. Die Auswirkungen der Pandemie haben die Entwicklungen in der globalen Wirtschaft lediglich beschleunigt und stärker spürbar gemacht. Dennoch wird die Selling Journey in der Folge dieses einschneidenden Ereignisses grundlegend verändert sein. Die Selling Journey der Zukunft steht im Zeichen der Digitalisierung, der Automatisierung vieler Prozesse und neuer Synergien von Unternehmensassets.
Eine große Rolle kommt dem Customer Relation Management zu. Hier werden Informationen und Analyseergebnisse erarbeitet, die dem ganzen Unternehmen abteilungs- und verantwortungsübergreifend zur Verfügung gestellt werden müssen.
Entlang der gesamten Selling Journey gewinnt eine klare Aufgabenverteilung an Bedeutung, um Kunden auf jeder Etappe vor, während und nach der Buying Journey bestmöglich begleiten zu können. Dafür sind neue fachliche Qualifikationen der Mitarbeiter und der Führung erforderlich. Neue Trainings- und Coachingangebote müssen die Lücken schließen, die durch die Implementierung neuer Verkaufs- und Marketingstrategien entstehen. Darüber hinaus gilt es jetzt gezielt, neue Schlüsselpositionen im Unternehmen zu besetzen. Dazu zählen Funktionen im Bereich Social Media Management, Customer Analytics und Big Data Management.
Die Grenzen zwischen Abteilungen und Verantwortlichkeiten werden zunehmend verschwimmen. Eine abteilungsübergreifende Unternehmenskommunikation und eine entsprechende Ausrichtung der Prozessabläufe gewinnen an Bedeutung. Verschiedene Funktionsbereiche, ihre Aufgaben und Ziele müssen miteinander in Einklang gebracht werden.
Beim Thema Key-Accounts werden sich Unternehmen künftig auf erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen konzentrieren. Hier müssen Kunden während der gesamten Selling Journey persönlich, individuell und im engen Kontakt betreut werden. Insbesondere im B2B-Vertrieb wird Social Selling über die sozialen Medien hier zu einer Schlüsselkompetenz. Die Möglichkeiten von Virtual Sales und Remote Selling werden grundlegend ausgebaut. Standardisierte Produkte und Dienstleistungen werden dagegen zunehmend über automatisierte Prozesse vertrieben.
Wenn es Unternehmen gelingt, ihre Vertriebsstrategien, Produkte und Dienstleistungen an die neuen Herausforderungen der Weltwirtschaft anzupassen und in der Krise eine Chance auf Wachstum durch Wandel zu sehen, können zukunftsweisende Geschäftsmodelle entstehen, die gesamten Bereich des B2B-Vertriebs nachhaltig verändern werden.
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