Meister und Schichtleiter für Führungsaufgaben qualifizieren

„Ein Tag reicht für das Führungstraining unserer Schichtleiter, und die Schulung kann auch am Wochenende außerhalb der Arbeitszeit stattfinden.“ Das sagte der Geschäftsführer eines großen Mittelständlers, als es um das Planen eines Führungstrainings für seine Schichtleiter ging. Ähnliche Voten hört man oft von Managern produzierender Unternehmen. Sie sind häufig nicht bereit, Zeit und Geld in das Entwickeln der Führungskompetenz ihrer Führungskräfte auf der operativen Ebene zu investieren. Hierin artikuliert sich ein

• Unterschätzen des Beitrags, den eine funktionierende Produktion zum Erfolg der Unternehmen leistet, und

• ein Unterschätzen, wie herausfordernd das Führen zum Beispiel von Werkern und Maschinenbedienern ist.

„Unser Schichtführer benötigen keine aufwendige Aus- und Weiterbildung“ – dieser Auffassung sind Personalverantwortliche auch oft, weil im Lehrplan angehender Industriemeister in der Meisterschule das Fach Menschenführung steht. Doch das Führen von operativen Mitarbeitern ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Deshalb ist die Theorie in der Schule nur ein Tropfen auf den heißen Stein. Das registriert man im Betriebsalltag immer wieder. In ihm trauen sich zum Beispiel viele Führungskräfte auf der Shopfloor-Ebene nicht, eigenständig Kritikgespräche zu führen. Deswegen ziehen sie ihre Vorgesetzten wie Betriebs- oder Werksleiter hinzu.

Sehr viele knifflige Aufgaben

Das Top-Management vieler Unternehmen hat keine Vorstellung davon, wie gefordert Schichtleiter in ihrer Führungsfunktion sind. Von ihnen wird sehr viel verlangt. Sie stehen bei ihrer Führungsarbeit häufig vor Führungsfragen, für die es keine einfachen Antworten gibt. Zum Beispiel:

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• Wie halte ich die leistungsstarken Mitarbeiter bei der Stange, und wie gehe ich mit den „Lau-Männern“ in meiner „Truppe“ um?

• Wie fange ich den Frust meiner Mannschaft auf – zum Beispiel darüber, dass Teile der Montage ins Ausland verlagert wurden?

• Wie gehe ich mit Konflikten und persönlichen Animositäten zwischen den Mitarbeitern um?

• Wie bringe ich meine Schicht dazu, „freiwillig“ am Samstag zu arbeiten, weil Lieferengpässe bestehen?

• Was mache ich mit Zeitarbeitern, deren Hoffnung auf Übernahme enttäuscht wurde, weshalb die Ausschussquote steigt?

• Wie gehe ich mit aus mangelnden Deutschkenntnissen resultierenden Kommunikations- und Abstimmungsproblemen um?

• Wie reagiere ich, wenn ein Mitarbeiter mit einer Alkoholfahne zur Arbeit kommt, oder schlapp, weil am Wochenende Party war?

• Wie gehe ich mit einer Beschwerde über sexuelle Belästigungen um?

• Wie spreche kann ich ein mangelndes Sozial- und Leistungsverhalten so an, dass sich der Kollege nicht am nächsten Tag krank meldet?

Eine bunt zusammengewürfelte Truppe

Die Liste der kniffligen Führungsaufgaben, vor denen Führungskräfte auf der operativen Ebene stehen, ließe sich beliebig verlängern. Denn auf der Shopfloor-Ebene der Unternehmen trifft sich ein „buntes Volk“: Facharbeiter und Angelernte, Festangestellte und Zeitarbeiter, Eigenbrötler und Selbstdarsteller, Familienväter und alleinerziehende Mütter, Menschen unterschiedlichster Nationalität und Sprache, Jung und Alt.

Und die Schichtleiter? Sie müssen die heterogene Gruppe zusammenhalten. Sie müssen für Ausgleich und Verständnis sorgen und Streit schlichten. Sie müssen Entscheidungen des Managements umsetzen, an denen sie meist nicht beteiligt waren. Sie müssen Sicherheits- und Qualitätsregeln durchsetzen und Störungen schnell beheben. Sie müssen Mitarbeiter unterweisen und einarbeiten. Sie müssen Besprechungen führen und kontinuierliche Verbesserungen anstreben. Sie müssen alle bei Laune halten, selbst wenn die Arbeit laut, monoton und stressig ist. Und: Sie müssen die Produktionsziele im Blick haben und erreichen.

Kurz gesagt: Führungskräfte auf der operativen Ebene müssen oft mehr Führungskompetenz zeigen als Führungskräfte in den Angestellten- oder „white collar“-Bereichen der Unternehmen. Denn ihre Mannschaft ist viel heterogener – unter anderem bezogen auf Ausbildung, Sozialisation und kulturellem Hintergrund. Doch nicht nur dies! Sie müssen oft auch unternehmerischer denken und handeln als manch Teamleiter in den Stabsabteilungen.

Kann das jede Führungskraft auf der Shopfloor-Ebene ohne eine entsprechende Ausbildung und Unterstützung? Einige, wenige Naturtalente können dies. Doch diese zehn Prozent sind die Ausnahme. Alle anderen müssen es lernen.

Definierte Prozesse ersetzen Führung nicht

Erfahrene Unternehmensführer wissen: Gute Meister halten in (Produktions-)Unternehmen den Betrieb am Laufen. Trotzdem können sich nur wenige Manager plastisch vorstellen, wie fordernd das Führen der operativen Mitarbeiter ist. Denn sie sind im Alltag meist von „Wissensarbeitern“ umgeben, die anders als Werker „ticken“. Maschinenbediener, Packer, Werkzeugmacher müssen und wollen anders geführt werden als Informatiker, Betriebswirte, Ingenieure und Marketingexperten mit einem akademischen Background.

Viele Manager hoffen: Standardisierte Prozesse und Verfahrensanweisungen erleichtern unseren Meistern die Führungsarbeit. Das tun sie auch! Doch überall dort, wo es menschelt, helfen die saubersten Prozessbeschreibungen nicht weiter. Was am Ende zählt, ist die Führungspersönlichkeit des Schichtleiters und sein klares Rollenverständnis.

Werker schätzen Klartext mehr als langatmige Besprechungen. Denn diese halten sie von der Arbeit ab und belasten die Stückzahl. Und sie respektieren Vorgesetzte, die vormachen können, wie der richtige Handgriff geht. Wer als Schichtleiter fachliche Schwächen zeigt, im Gespräch nicht auf den Punkt kommt und Konflikten ausweicht, bekommt bei ihnen schnell keinen Fuß mehr auf den Boden.

Schichtleiter müssen zudem selbstverständlich mit anpacken, wenn Not am Mann ist – in Urlaubszeiten oder bei Engpässen. Deshalb begreifen und verstehen sich viele nicht als „Führungskraft“. Wer gleich nach der ersten Ansage als Schichtleiter hört „Jetzt hänge mal nicht den Boss raus, früher hast du auch auf die Firma geschimpft“, braucht viel Courage und Rollenklarheit, um keinen Rückzieher zu machen. Doch wie man sich Respekt als Führungskraft erwirbt, das lernt man weder auf der Schulbank noch an einem Seminartag.

Sandwich-Position erfordert Rollenklarheit

Schichtleiter sind am Puls des Unternehmens. Sie wissen, was wirklich läuft. Gute Meister haben einen enormen Einfluss auf die Motivation und Produktivität. Sie vertreten das Unternehmen an einer zentralen Stelle – nämlich dort, wo die eigentliche Wertschöpfung erfolgt. Sie können positiv auf die Stimmung und Loyalität der Mannschaft einwirken und dem Management spiegeln, wo der Schuh drückt. Keine andere Führungsebene ist täglich mit so vielen Mitarbeitern im Kontakt. Sie erklären, begründen, übersetzen die Ziele und repräsentieren die Werte und Kultur des Unternehmens – und nicht die Aushänge am schwarzen Brett oder die Rede des Geschäftsführers auf der Betriebsversammlung. Wenn die operativen Führungskräfte hinter einer Entscheidung stehen, dann gehen auch die Mitarbeiter mit.

Immer vorausgesetzt, sie werden als Führungskräfte respektiert und nicht als Kumpel, Ausputzer oder Hilfssheriff des Betriebsleiters gesehen. Die Basis dafür ist Führungspersönlichkeit. Ohne menschliche Reife, Gelassenheit, Fingerspitzengefühl, eine klare Kommunikation und Interesse an Menschen erreicht man beim Führen auf der Shopfloor-Ebene dieses Ziel nicht. Entsprechend wichtig ist die Auswahl der richtigen Personen als Führungskraft. Doch dies schafft nur die Basis. Danach gilt es durch eine fundierte Qualifizierung das Profil der „Roh-Diamanten“ zu schleifen.

Schichtführer lernen anders

„Die Zeit verging wie im Flug, und ich war immer voll dabei.“ Ein größeres Lob kann man als Trainer von Schichtführern nicht bekommen. Industriemeister schlafen ein, wenn in Trainings zu akademisch über Führung gesprochen wird. Sie langweilen sich, wenn die Inhalte nicht auf ihren Alltag herunter gebrochen werden. Die Sprache muss verständlich und klar sein. Und „Psycho-Kram“ erzeugt Abwehr.

Für das Trainieren von Praktikern wie Schichtführern gilt zudem: Sie brauchen spätestens nach drei Stunden das erste Aha-Erlebnis. Können sie die Inhalte direkt anwenden, sind sie mit Feuereifer dabei. Und besteht ein guter persönlicher Draht zu den Teilnehmern, dann kann auch Tacheles geredet werden. Wichtig sind zudem Erfolgserlebnisse, denn sie motivieren. Als Faustregel für das Konzipieren von Trainingsmaßnahmen für Führungskräfte auf der operativen Ebene gilt: 70 Prozent lebendiges Praxislernen, 20 Prozent pragmatischer Input und zehn Prozent Transfer.

Werden Industriemeister richtig angesprochen, dann sind sie in der Regel sehr lernbereit und bereit, Denk- und Verhaltensgewohnheiten zumindest zu überdenken. Denn als pragmatische Macher haben sie ein feines Gespür dafür, wo es bei ihrer Führungsarbeit noch klemmt. Außerdem erfahren sie jede Förderung, die sie vom Unternehmen erfahren, auch als Zeichen der Anerkennung und Wertschätzung – viel stärker als Mitarbeiter im Angestellten-Bereich. Denn sie erachten es nicht wie viele „Wissensarbeiter“ als selbstverständlich, von ihren Vorgesetzten auch als Individuen wahrgenommen und regelmäßig zu einer Fortbildung geschickt zu werden. Deshalb fördert ein aktives Unterstützen und Fördern der Führungskräfte auf der operativen Ebene auch stark ihre Identifikation mit dem Unternehmen. Ein Faktor, den es in Zeiten, in denen hochqualifizierte und -motivierte Industriemeister rar sind, auch zu bedenken gilt.