Top-Manager sollten sich auch mit weichen Faktoren auseinandersetzen
Top-Manager lieben „harte“ Zahlen. Eher ungern befassen sie sich jedoch mit einem so „weichen“ Kram wie den Denk- und Verhaltensmustern in ihrer Organisation.
Ich bin ein logisch denkender und rational handelnder Mensch – dieses Selbstbild haben die meisten Top-Manager. Deshalb messen sie bei ihren Entscheidungen „harten“ Zahlen eine hohe Bedeutung bei. Eher ungern beschäftigen sie sich hingegen mit den „weichen“ Erfolgsfaktoren – wie der Mitarbeiterkommunikation und -motivation. Oder der Führungskultur in ihrer Organisation. Diese Erfahrung sammelt der Unternehmensberater Dr. Georg Kraus, Bruchsal, immer wieder. Mit diesem „Sozial-Kram“ wollen viele Manager nichts zu tun haben – auch weil ihre Leistung an harten Zahlen gemessen wird. Zum Beispiel dem Ertrag oder Börsenkurs.
Dabei übersehen Top-Manager laut Kraus jedoch oft: Die sogenannten „hard facts“ eignen sich nur bedingt als Instrument zum Steuern des Erfolgs von Unternehmen. „Denn aus den Zahlen lässt sich zwar ableiten, dass ein Handlungsbedarf besteht, aber meist nicht, was getan werden sollte, um den Erfolg zu steigern.“
Hierfür ein Beispiel. Angenommen ein Unternehmen erzielt zu geringe Umsätze. Dann lässt sich über eine Zahlen-Daten-Fakten-Analyse zwar ermitteln, dass die Vertriebsmitarbeiter nur zehn Kunden pro Woche besuchen; des Weiteren nur bei zwei Besuchen Abschlüsse erzielen. Nicht beantwortet ist damit aber die Frage: Warum? Denn besagte „Mängel“ können viele Ursachen haben. Darauf weist Ralph Guttenberger, Geschäftsführer der Vertriebsberatung Kaltenbach Training, Böbingen, hin. Die Verkäufer können zum Beispiel demotiviert oder ungenügend geschult sein. Sie können auch überlastet sein. Doch damit nicht genug: Die genannten Ursachen können ihrerseits viele Ursachen haben. Das erläutert Guttenberger am Beispiel mangelnde Motivation.
Aus „soft facts“ werden „hard facts“
Der „fehlende Biss“ der Verkäufer kann daran liegen, dass diese sich nicht mit den Produkten des Unternehmens identifizieren. Oder die Verkäufer verstehen sich primär als Berater. Oder sie sind frustriert, weil sie von ihren Vorgesetzten kaum Anerkennung und vom Innendienst wenig Unterstützung erfahren.
Daraus folgt laut Führungskräftetrainerin Julia Voss, Hamburg: „Wer solche ,hard facts‘ wie den Umsatz positiv beeinflussen möchte, muss sich in der Regel mit den ,soft facts‘ befassen. Denn wenn diese nicht stimmen, dann können auch so ,harte Ziele‘, wie eine Umsatzrendite von zwölf Prozent zu erzielen, nicht erreicht werden.“
Das ist vielen Top-Managern nicht bewusst – „auch weil sie häufig ein mechanistisches Weltbild haben“, beklagt die Wiener Managementberaterin Sabine Prohaska. Deshalb unterschätzen sie oft, „welche Potenziale, aber auch Gefahren beispielsweise in der Unternehmenskultur schlummern“. Prohaska ist überzeugt: „Eine hoch motivierte Mannschaft kann scheinbar Unmögliches erreichen.“ Und eine demotivierte Belegschaft? „Sie kann ein Unternehmen ruinieren.“
Schwachstelle Strategieumsetzung
Die Münchener Strategieberaterin Dr. Daniela Kudernatsch registriert im Kontakt mit Unternehmen oft: Sie haben eine zukunftsweisende und -fähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese umzusetzen. Häufig fragen sich die Verantwortlichen dann: Was sind die Ursachen? Haben wir die Ziele zu hoch gesteckt? Oder haben wir die falsche Mannschaft? Solche Fragen stellen sie sich zu Recht. „Denn nur wenn die Faktoren bekannt sind, die den Erfolg oder Misserfolg fördern, können sie beeinflusst werden.“
Untersuchungen zeigen laut Dr. Georg Kraus. Es gibt drei zentrale Treiber, wenn es um das Entwickeln der Unternehmenskultur geht. Erstens: das Verhalten der Führungskräfte. „Denn an ihm orientieren die Mitarbeiter ihr Verhalten.“ Zweitens: die firmeninterne Kommunikation. „Denn nur wenn die Mitarbeiter wissen, warum das Unternehmen gewisse Ziele erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren.“ Drittens: die Möglichkeiten zur Selbstorganisation. „Denn nur, wenn die Mitarbeiter Handlungsspielräume haben, können sie sich aktiv einbringen und die Unternehmenskultur mitgestalten.“ Hierzu sind die Mitarbeiter bereit – wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Auch das zeigen zahlreiche Untersuchungen.
Deshalb empfiehlt Dr. Georg Kraus den Top-Managern von Unternehmen, sich auch aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen und deren Ist-Zustand zu analysieren. Im zweiten Schritt sollten sie sich dann nochmals vor Augen führen: Welche Ziele wollen wir als Organisation mittel- und langfristig erreichen? Zum Beispiel die Umsatzrendite steigern? Oder uns als Innovationsführer im Markt etablieren? Danach können sie sich fragen: Inwieweit weicht der Ist-Zustand von unseren Zielvorstellungen ab? Und: Welche Faktoren stehen dem Erreichen der Unternehmensziele im Weg? Dann wird schnell klar, „wo der Hebel angesetzt werden sollte, um die Kultur des Unternehmens so zu entwickeln, dass auch künftig die betriebswirtschaftlichen Ziele erreicht werden.“
Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis
Eine zentrale Erfolgsvoraussetzung hierbei ist laut Dr. Daniela Kudernatsch: Die Führungskräfte müssen ein neues Selbstverständnis entwickeln. Statt sich primär mit Zahlen und Verwaltungsaufgaben zu befassen, sollten sie sich – getreu der Maxime „go and see“ statt „meet and mail“ – intensiv mit den Mitarbeitern und den wertschöpfenden Prozessen beschäftigen. Außerdem sollten sie es als ihre Aufgabe begreifen, Veränderungsprozesse – „d.h. Lernprozesse“ – in ihrer Organisation anzustoßen und zu begleiten. Denn nur wenn ein Unternehmen lernt, verbessert es sich.
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