Radikalkur: Durch Restrukturierung in neuem Glanz

„In den ersten Monaten dachte ich zuweilen: Wo bin ich hier gelandet?“, sagt Norbert Disper lachend. Und ab und zu fragte sich der Geschäftsführer des Mode Tlapa nach seinem Amtsantritt im Januar 2008 sogar: Entschied ich mich vielleicht vorschnell für diese Stelle – vor allem, weil das Haus Tlapa aufgrund seiner Tradition in Wien einen klangvollen Namen hat.

Denn vor Ort stellte Disper rasch fest: Das Haus kämpft mit demselben Problem, das viele Familienunternehmen haben, die jahrzehntelang von einer starken, die Kultur prägenden Unternehmenspersönlichkeit geleitet wurden. Sämtliche Abläufe und Prozesse sind letztlich auf den „Patriarchen“ an der Spitze zugeschnitten. Und zeigt dieser in den letzten Jahren seiner „Regentschaft“ nicht mehr den früheren Elan – zum Beispiel aufgrund seines fortgeschrittenen Alters? Dann werden notwendige Reformen, wenn überhaupt, nur halbherzig angegangen, so dass ein enormer Reformstau entsteht. Die Folge: Über das gesamte Unternehmen legt sich – wie über manch alt-ehrwürdigen Kurort – eine Art Patina. Das heißt: Das Unternehmen hat zwar noch einen klangvollen Namen, doch dieser speist sich vorrangig aus der Vergangenheit und nicht aus der Dynamik, die das Unternehmen aktuell zeigt.

Tlapa im Jahr 2008: altehrwürdig, aber verstaubt

In einer ähnlichen Situation befand sich Anfang 2008 das Unternehmen Tlapa, das zum damaligen Zeitpunkt bereits einer Stiftung gehörte. Das Unternehmen schrieb negative Zahlen. Und nicht nur seine Stammkundschaft war überaltert. Dasselbe galt für seine damals 155-köpfige Belegschaft. Sie bestand weitgehend aus Mitarbeitern, die seit Jahrzehnten für das Modehaus arbeiteten. Entsprechend groß war ihre Identifikation mit Tlapa. Entsprechend verfestigt waren aber auch viele Routinen, die sich im Laufe der Jahre entwickelt hatten. Disper erläutert dies an drei Beispielen.

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Beispiel 1: Personaleinsatzplanung. Eine solche gab es praktisch nicht. Zumindest gab es keine Einsatzplanung, die sich daran orientierte: Welche Manpower brauchen wir zu welchem Zeitpunkt im Unternehmen? Stattdessen orientierte sich die Planung überspitzt daran: Wer hat wann Zeit? Mit der Folge: In umsatzschwachen Zeiten war oft ebenso viel Personal anwesend wie in Stoßzeiten. Dieser ineffektive Personaleinsatz wirkte sich auch auf den Personalkostenanteil an den Gesamtkosten aus. Er lag bei über 35 Prozent – also eklatant über dem Branchenschnitt.

Beispiel 2: Umgang mit Kunden. Überrascht registrierte Disper in den ersten Monaten, dass die Standardformel zum Eröffnen von Kundengesprächen bei den Tlapa-Verkäufern lautet: „Kann ich Ihnen helfen?“ Und noch verdutzter war der Deutsche, dass honorige Kunden zuweilen mit einem Knicks begrüßt wurden. Das schmeichelte zwar diesen in der Regel schon ergrauten Kunden. Bei den jüngeren Kunden, die die Zukunft des Unternehmens bilden, löste ein so devotes Verhalten aber Befremden aus.

Beispiel 3: Beziehung zwischen Unternehmensführung und Mitarbeitern. Vom ersten Tag an begrüßte Disper morgens die Mitarbeiter, denen er begegnete, per Handschlag – und oft wechselte er mit ihnen noch einige Worte. Dies führte anfangs zu erstaunten Reaktionen wie „Machen Sie das jetzt jeden Tag?“. Denn die Mitarbeiter waren es nicht gewohnt, als Individuen wahrgenommen zu werden. Und noch weniger waren sie es gewohnt, dass einer ihrer „Chefs“ sie nach ihrer Meinung und Einschätzung fragt. Entsprechend wenig Eigeninitiative ging von ihnen aus.

Herausforderung: Den Umsatzrückgang stoppen

Bei Tlapa muss sich ein Kulturwandel vollziehen – das war Disper schnell klar. Zugleich lautete jedoch eine Vorgabe des Stiftungsvorstands, der ihn als Geschäftsführer eingestellt hatte: Das Geschäft darf Ende des Jahres keinen Verlust mehr aufweisen. Entsprechend groß war der Handlungsdruck, der auf dem neuen Geschäftsführer lag. Deshalb dachte er: Langwierige Changeprojekte kann ich jetzt nicht initiieren. Vielmehr gilt es zunächst, durch Promotions und mithilfe eines auf mehr Zusatzverkäufe abzielenden Verkaufstrainings den Umsatz und Ertrag zu puschen. Zugleich war er jedoch unsicher: Ist dies in der aktuellen Situation zielführend? Deshalb kontaktierte er die Mittelstandsberatung Nollens, Dessel & Kollegen, Soyen (Oberbayern), die er aus seiner vorherigen Position kannte, um sich mit deren Geschäftsführer Ulrich Dessel über diese Frage auszutauschen. Im Gespräch kamen beide überein: Ein Verkaufstraining bringt in einer Situation, in der bereits erste betriebsbedingte Kündigungen erfolgten und weitere absehbar sind, wenig. Hierfür sind die Mitarbeiter zu verunsichert. Wichtiger ist es, ihnen endlich reinen Wein einzuschenken, damit sie wissen, woran sie sind und was auf sie zukommt; des Weiteren, dass Disper zunächst einmal für sich ermittelt: Auf welche Führungskräfte kann ich bauen?

Herausforderung: die Mitarbeiter ins Boot holen

Disper und Dessel verständigten sich auf einen mehrstufigen, sprich kurz-, mittel- und langfristigen Fahrplan. Zunächst traf sich Disper mit dem Prokuristen und dem Verkaufsleiter zu einem Workshop, in dem er ihnen seine Pläne und seine Erwartungen an sie erläuterte. Ein Ergebnis war: Das Unternehmen trennte sich von dem Verkaufsleiter. Stattdessen wurde Hans Hubert Zwenig als rechte Hand des Geschäftsführers eingestellt. Laut Dessel eine kluge Entscheidung, denn: „Wer als Einzelkämpfer versucht, ein gewachsenes System, zu verändern, wird von diesem in der Regel geschluckt. Deshalb brauchte der neue Geschäftsführer einen ‚geistigen Kompagnon‘.“

Danach informierte Disper in einer Betriebsversammlung die Mitarbeiter über die Situation. In einer „Brandrede“ sagte er ihnen klipp und klar: Im Modehaus Tlapa müssen tiefgreifende Veränderungen erfolgen, damit dieses wieder zukunftsfit wird und profitabel arbeitet. Doch dies allein genügt nicht. Auch ein weiterer Personalabbau ist nötig. Auf diese Information reagierten die Mitarbeiter einerseits mit Wut und Enttäuschung, andererseits waren sie froh erstmals offen die Situation des Unternehmens informiert zu werden.

Entsprechend wichtig war es nach den Entlassungen, die verbliebenen Mitarbeiter aufzufangen. Dies geschah in Workshops, die Ulrich Dessel und sein Kollege Rainer Nollens moderierten. In ihnen wurde auch die Vergangenheit gewürdigt. Herausgearbeitet wurde, dass diese – auch wenn ein großer Modernisierungsbedarf besteht – ein solides Fundament darstellt, auf dem das neue Haus Tlapa entstehen kann. Das Ziel hierbei: die Mitarbeiter aus ihrer mentalen Lähmung befreien und sie als Mitstreiter für das anstehende Changeprojekt gewinnen.

Nahezu zeitgleich fand ein Workshop der Geschäftsführung mit den Führungskräften statt mit dem Ziel, eine (engere) Beziehung zu ihnen aufzubauen. Dort wurde mit der Führungsmannschaft erörtert:

• Was sind die Aufgaben einer Führungskraft im Hause Tlapa?
• Was erwartet die Geschäftsführung von den Führungskräften? Und:
• Was erwarten die Führungskräfte von der neuen Geschäftsführung?

Zudem wurde ein Versuch unternommen, erste Skizzen eines Zukunftsbildes für das Unternehmen zu entwerfen. Dieser Versuch scheiterte, gesteht Dessel: „Die Zeit war hierfür noch nicht reif.“

Problem: Führungskräfte führen nicht

In den Workshops zeigt sich laut Dessel erneut: In dem Unternehmen herrscht eine Schönwetter-Kommunikation. Konflikte und Probleme werden unter den Teppich gekehrt statt sie aktiv anzugehen – auch weil viele Führungskräfte zwar sehr gute Fachkräfte, aber keine echten Führungskräfte sind. Keine idealen Voraussetzungen, um die anstehenden Veränderungen geschwind zu meistern. Das wurde auch der Gesprächsführung zunehmend klar – zumal einige initiierte Projekte im Sande verliefen, obwohl es Projektverantwortliche gab. Zudem tauchten überwunden geglaubte Hürden immer wieder auf.

Als Folge davon machte sich bei der Geschäftsführung Ungeduld breit – auch weil sie aufgrund der Rahmenbedingungen unter einem hohen Erfolgsdruck stand. Ihre Neigung wuchs, endlich mal auf den Tisch zu hauen und hart durchzugreifen. Das erkannten Disper und Zwenig zum Glück rechtzeitig. Deshalb beschlossen sie, sich von Rainer Nollens, dem zweiten Geschäftsführer von Nollens, Dessel & Kollegen, coachen zu lassen. In den Coachingsitzungen reflektieren sie die Situation und ihr Verhalten. Zudem entwarfen sie für sich Strategien, um mit den Gegenreaktionen umzugehen. „Denn es bringt nichts“, so Disper, „ungeduldig an Grashalmen zu zupfen. Dann wachsen sie auch nicht schneller.“

Im Frühjahr 2009 wurde eine Steuerungsgruppe gegründet, in der außer der Geschäftsführung auch die verschiedenen Bereiche des Hauses sowie der Betriebsrat vertreten waren. Dieses Team sollte fortan als Bindeglied zwischen den Prozessbeteiligten dienen; außerdem den Veränderungsprozess sowie die initiierten Projekte steuern und neue Veränderungsvorhaben starten. Währenddessen kamen immer wieder Gerüchte über weitere Entlassungen und sogar eine Schließung des Hauses auf, was zusätzliche Unruhe produzierte – auch weil ein Teil der Führungsmannschaft zu wenig mit ihren Mitarbeitern kommunizierte.

Führungskräfte und Verkäufer werden geschult

Im Laufe der Zeit zeigte sich immer deutlicher: Zahlreiche Führungskräfte können ihre Führungsaufgaben nur begrenzt wahrnehmen – teils aufgrund mangelnder Eignung, teils aufgrund mangelnder Erfahrung, teils weil ihnen das Handwerkszeug fehlt. Deshalb wurde der aktuelle Entwicklungsstand der Führungskräfte mit einem Analyseinstrument ermittelt. Außerdem wurden Anforderungsprofile an die Stelleninhaber erstellt. Hierauf aufbauend wurde im August 2009 ein zweijähriges Führungskräfteentwicklungsprogramm gestartet. Dieses bestand unter anderem aus vier fünftägigen Workshops pro Jahr. In ihnen wurde den Führungskräften, das erforderliche Führungs-Know-how vermittelt. Außerdem erprobten sie dessen Anwendung an Hand realer Führungssituationen.

Im September 2009 startete auch ein Trainingsprogramm für die Verkäufer. Hierfür wurden zunächst interne Trainer ausgebildet. Diese sollten anschließend ihre Kollegen schulen und zwar nach folgender Methode: Einmal pro Monat schauen sich die Arbeitsteams jeweils einen Kurzfilm an, in dem ein verkaufsrelevantes Thema wie „Kundenansprache“ oder „Zusatzverkäufe“ erörtert wird. Danach sprechen die Mitarbeiter darüber, was dieses Thema für Tlapa bedeutet und wie es umgesetzt werden kann, bevor sie schließlich im Folgemonat täglich fünf Minuten beispielsweise die Kundenansprache trainieren – und zwar in Dreierteams. Ein Verkäufer mimt den Kunden, ein zweiter den Verkäufer. Und der Dritte? Er beobachtet das Geschehen und gibt den Kollegen anschließend Feedback. Das Ziel dieses Vorgehens: Das Training soll ein Teil des Arbeitsalltags werden. Und durch das regelmäßige Wiederholen soll bei den Verkäufern die erforderliche Verhaltenssicherheit im Kundenkontakt entstehen.

Anfangs gab es in Teilen der Belegschaft Widerstand gegen diese Maßnahmen. Stimmen wurden laut wie: „Erst entlassen sie aus Kostengründen Kollegen, und dann werfen sie das Geld für Trainings raus.“ Oder: „Ein Verkaufstraining? Das habe ich nicht nötig. Ich arbeite seit 25 Jahren im Verkauf.“ Doch diese Stimmen wurden immer leiser, unter anderem weil die Belegschaft registrierte: Die Geschäftsführung betreibt kein blindes Costcutting. Sie arbeitet vielmehr gezielt daran, das Modehaus Tlapa zukunftsfit zu machen. Und in dieser Zukunft haben offensichtlich auch wir einen Platz – weshalb das Unternehmen Zeit und Geld in unsere Weiterbildung investiert.

Diese Erkenntnis reifte bei der Belegschaft auch, weil alle Workshops und Maßnahmen auch darauf angelegt waren, das wechselseitige Verständnis von Geschäftsführung und Mitarbeitern zu vertiefen. Zudem zeigten die ergriffenen Maßnahmen erste Erfolge: Mitte 2009 war der Umsatzrückgang gestoppt und das Unternehmen schrieb wieder schwarze Zahlen.

Eine Unternehmensvision wird entwickelt

Parallel zu den Umstrukturierungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen arbeitete die Geschäftsführung mit Hochdruck daran, ein Zukunftsbild für Tlapa zu entwerfen. In regelmäßigen Treffen mit Berater Dessel analysierten Disper und Zwenig die Stärken und Schwächen des Unternehmens; des Weiteren dessen Markt- und Wettbewerbssituation, um die Kernkompetenz des Modehauses zu ermitteln. Heraus kam unter anderem: Das Unternehmen Tlapa ist und bleibt ein Modehaus. Außerdem: Es unterscheidet sich traditionell weniger durch sein Sortiment von seinen Mitbewerbern, als vielmehr dadurch, wie es den persönlichen Kontakt mit den Kunden gestaltet. Des Weiteren: Die Kernzielgruppe von Tlapa sind Männer und Frauen, die mitten im Leben stehen und in der Regel 35 Jahre und älter sind. Aus diesen Erkenntnissen leitete die Geschäftsführung unter anderem die Mission „Wir machen Menschen schön“ ab und entwickelte hierauf aufbauend eine Vision sowie ein Leitbild für das Unternehmen, das dessen Werte beschreibt. Dieser Entwurf wurde im Spätherbst 2010 in Workshops zunächst mit den Führungskräften und dann mit den Mitarbeitern diskutiert. Gewisse Änderungen wurden integriert, bevor schließlich die Vision und das Leitbild verabschiedet wurden. Sie dienten fortan nicht nur als Orientierung für die Mitarbeiter, sondern auch als Grundlage für die weiteren strategischen Schritte sowie Veränderungsmaßnahmen.

Der Auftritt von Tlapa wird modernisiert

So fragten sich die Geschäftsführung und der Steuerungskreis zum Beispiel: Wie muss das Modehaus Tlapa gestaltet sein, damit dies seiner Mission und Vision entspricht? Wie sollten die Schaufenster aussehen? Welchen Ersteindruck müssen Besucher haben, wenn sie das Haus betreten? Wie sollte die Ware präsentiert werden? Entsprechend wurden der Innen- und Außenauftritt des Modehauses umgestaltet.

Überarbeitet wurde auch das Marketingkonzept. Unter anderem, weil die Verantwortlichen erkannten: Tlapa ist zwar ein alteingesessenes Unternehmen in Wien. Das bedeutet aber noch lange nicht, dass jeder Wiener das Modehaus kennt und mit ihm ein positives Einkaufserlebnis verbindet. Und schon gar nicht bedeutet es, dass jemand, der zum Einkaufen in die Stadt geht, auch automatisch bei Tlapa vorbeschaut – zumal das Modehaus nicht in einer 1A-Lage liegt. Deshalb genügt es nicht, wie in der Vergangenheit nur die Stammkundschaft regelmäßig über das, was sich bei Tlapa tut, zu informieren. Das Modehaus muss offensiver am Markt agieren – und einen „Schuss frecher“, wenn es auch eine jüngere Klientel für sich interessieren möchte.

Deshalb schaltet Tlapa nun zum Beispiel auch Zeitungsanzeigen mit Texten wie: „Mode ist keine Frage des Alters! Inge (64) und Sonja (30) tragen Basler – dressed by Melinda Heiner, TLAPA-Modeberater.“ Dieser Anzeigentext, versehen mit den passenden Fotomotiven, zeigt laut Geschäftsführer Disper sehr deutlich, was dem Unternehmen Tlapa wichtig ist: der Dialog, die Kommunikation mit dem Kunden. Er zeigt aber auch, welche zentrale Rolle die Mitarbeiter für den Erfolg des Unternehmens spielen. Deshalb werden sie auch jetzt noch top-down geschult. Zudem fragen sie sich bei ihren Meetings – ganz gleich, ob diese nun Supervision für Führungskräfte oder Teambesprechung heißen – regelmäßig: Was können wir künftig noch besser machen – und wie? „Denn Qualität entsteht nicht zufällig“, betont Berater Dessel. „Sie ist das Ergebnis einer systematischen Arbeit und eines Sich-Bemühens Tag für Tag.“

Das Modehaus ist fit für die Zukunft

Aufgrund der vielen Maßnahmen in den zurückliegenden Jahren hat sich die Kultur von Tlapa radikal gewandelt. Sie zeichnet sich heute nicht nur nach Einschätzung von Dessel durch eine „offene, direkte und ehrliche Kommunikation“ aus. Und was dem Modehaus wichtig ist: Die Besucher werden wie Gäste behandelt, und die Verkäufer kommunizieren mit ihnen auf Augenhöhe. Das honorieren auch die Kunden, was außer der gestiegenen Besucherfrequenz auch der gestiegene Umsatz beweist. Oder anders formuliert: Die Kunden kaufen wieder gern bei Tlapa. Das zeigt sich unter anderem darin, dass die Zahl der Teile die ein Kunde im Schnitt pro Besuch bei TLAPA kauft, deutlich über dem Branchenschnitt liegt. Deshalb sagt Geschäftsführer Disper zurückblickend zu Recht nicht ohne Stolz: „Wir haben den Turn-out geschafft und können heute sehr zuversichtlich und selbstbewusst in die Zukunft schauen.“

Möglich war dieser Erfolg laut Berater Dessel, der das Gesamtprojekt begleitete, nur, weil die Geschäftsführung von Tlapa den Mitarbeitern immer wieder deutlich machte: Wir müssen diesen zunächst schmerzhaften Weg gehen. „Dabei bemühte sie sich jedoch stets, die Mitarbeiter ins Boot zu holen.“ „Das gelang mir aber nur, weil mich zwischenzeitlich Herr Nollens in den Coachingsitzungen immer wieder bremste“, gesteht Disper. „Sonst hätte ich zwischenzeitlich die Geduld verloren.“ Ein Problem, mit dem viele Macher kämpfen.