Wie man geschickt Zeitarbeit einkauft

Personal flexibel vorhalten und einsetzen. Dies ist heute für viele Unternehmen eine Erfolgsvoraussetzung – gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten. Entsprechend boomt die Zeitarbeit. In vielen Unternehmen erfolgt der Einkauf von Zeitarbeitskräften aber noch wenig systematisiert. Häufig leihen die Abteilungen und Bereiche Personal weitgehend ad hoc und unreguliert. Hierdurch entstehen unter anderem Mehrkosten. Diese können durch ein Systematisieren und Optimieren der Beschaffung von Zeitarbeitskräften vermieden werden. Um dieses Ziel zu erreichen, sollte sich der Einkauf intensiv mit folgenden sechs Fragen befassen:

Frage 1: Was will der interne Kunde erreichen?

Zeitarbeitskräfte werden unter anderem engagiert

• zur Reduktion der Personalkosten durch den Einsatz von kostengünstigerem Personal,
• zum Steigern der Leistungsfähigkeit durch qualifizierte Zeitarbeitskräfte,
• zur Flexibilisierung des Personalpools, um auf schwankende Auftragslagen besser reagieren zu können,
• zur Vermeidung einer aufwendigen, kostenintensiven Suche nach geeignetem Personal und
• zur Minderung des Arbeitgeberrisikos.

Die internen Kunden nach ihren Zielen zu befragen und den Einkaufsprozess entsprechend zu steuern, ist das Prinzip einer erfolgreichen Personalentleihung.

Angenommen das Ziel der internen Kunden lautet Kostenreduktion. Dann muss der Einkauf sicherstellen, dass die Zeitarbeitsagentur Budget schonendes Personal anbietet. Das gilt es vertraglich zu fixieren. Meldet der interne Kunde hingegen einen Bedarf an hoch qualifiziertem Personal, dann muss dieses zur Verfügung gestellt werden. Und der Vertrag mit der Zeitarbeitsagentur? Er sollte auch objektive Maßstäbe zur Kontrolle der angebotenen Qualifikationen enthalten.

Frage 2: Wie sieht das Kostengerüst des Entleihers aus?

Viele Einkäufer konzentrieren sich beim Drehen an der Kostenschraube ausschließlich auf den prozentualen Gewinnaufschlag der Verleiher. Dies ist ein Fehler! Denn die Agenturmarge beträgt – abhängig von der Qualifikation der Zeitarbeitskraft – nur 7 bis 20 Prozent der Gesamtkosten für eine geliehene Arbeitskraft. Wer allein die Gewinnmarge der Agentur senken will, optimiert somit nur einen kleinen Teil der Kosten.

Beim Versuch, Kosten zu sparen, sollte man auch an anderen Stellen des Kostengerüsts ansetzen – zum Beispiel dem Gehalt/Lohn der Zeitarbeitskraft, den Recruiting-, Trainings- und Weiterbildungskosten sowie den Overheadkosten der Zeitarbeitsfirma.

Frage 3: Welche Hebel können wir für die Kostenoptimierung nutzen?

Beim Einkauf von Zeitarbeit steht für die Kostenoptimierung das gesamte Instrumentarium von Einsparhebeln zur Verfügung. Diese gilt es an die Besonderheiten der Zeitarbeit anzupassen. .

Hebel 1: Volumenkonzentration

• Erzielen Sie bessere Konditionen, indem Sie die Anzahl „Ihrer“ Zeitarbeitsunternehmen reduzieren.
• Vereinbaren Sie Volumenrabatte („Kick-backs“).

Hebel 2: Preisbenchmarking

• Internes Preisbenchmarking: Vergleichen Sie die Preise und Konditionen, die unterschiedliche Verleiher für vergleichbares Personal an unterschiedlichen Standorten von Ihnen verlangen.
• Externes Preisbenchmarking: Nutzen Sie den Wettbewerb auf dem Zeitarbeitsmarkt, und lernen Sie in Ausschreibungen das Preisgefüge unterschiedlicher Zeitarbeitsunternehmen kennen.
• Reduzieren Sie die Preise durch eine langfristige Kapazitätsplanung/Abnahmegarantie von Zeitarbeitskräften, um die Auslastung der Zeitarbeitsfirma zu erhöhen.

Hebel 3: Spezifikationsoptimierung

• Überprüfen Sie Ihre Qualifikationsprofile für Zeitarbeitskräfte, und passen Sie diese an den wirklichen Bedarf an.
• Überprüfen Sie das Verhältnis von „Aufsichts-Zeitarbeitskräften“ und „normalen“ Zeitarbeitskräften, um die Kosten für teures Personal zu minimieren.

Hebel 4: Optimierung der Wertschöpfungskette (Supply Chain)

• Verringern Sie den Einarbeitungsaufwand für neue Zeitarbeitskräfte durch kosteneffiziente Maßnahmen wie das Zusammenstellen von Welcome Packages, die alle notwendigen Unterlagen enthalten.
• Reduzieren Sie Ihre Prozesskosten (zum Beispiel durch das Einführen elektronischer Zeiterfassungssysteme oder eines automatisierten Bestell-/Rechnungsprozesses mit Hilfe von eProcurement-Systemen).

Hebel 5: Restrukturierung der Lieferantenbeziehung

• Überprüfen Sie die Anwendbarkeit der vier verschiedenen Modelle zum effizienten Management der Lieferantenbeziehungen (siehe Frage 4).

Frage 4: Wie können wir die Beziehung zu den Lieferanten gestalten?

Für das Gestalten der Beziehung zu den Lieferanten von Zeitarbeit gibt es vier gängige Modelle. Deren Vor- und Nachteile gilt es im Einzelfall abhängig vom Bedarf und Budget abzuwägen.

Modell 1: Single Soucing

Beschreibung: ein-Lieferanten-Modell

Vorteile:

• geeignet für kleine Organisationen mit homogenen Bedürfnissen
• überschaubare Geschäftsbeziehung
• guter Response auf die Kundenbedürfnisse

Nachteile:

• Personalpool begrenzt
• Wettbewerb und Vergleichbarkeit von Preis/Leistung fehlen

Modell 2: Preferred Supplier Pool

Beschreibung: Begrenzte Anzahl an qualifizierten Lieferanten als Rahmenvertragspartner, die Lebensläufe potentieller Kandidaten bereitstellen

Vorteile:

• Zugang zu einem größeren Personalpool
• In der Regel sehr gute Konditionen aufgrund der Konkurrenzsituation der Lieferanten

Nachteile:

• administrativer Aufwand hoch
• Personalscreening aufgrund der Angebote mehrerer Lieferanten relativ zeitintensiv
• Anzahl der Rahmenvertragspartner kann in großen Unternehmen kontraproduktiv ansteigen

Modell 3: Master Vendor

Beschreibung: Der Master Vendor ist der Hauptlieferant. Sublieferanten, auch „Second Tier“ genannt, werden eingesetzt, sofern Master Vendor kein geeignetes Personal zur Verfügung hat.

Vorteile:

• vereinfachte Administration
• standardisierte Managementinformationen und -systeme
• Einsparungen durch Verhandlungsmacht des Master Vendors
• Konsolidierung administrativer Abläufe wie Fakturierung und Banktransaktionen

Nachteile:

• sorgsames Management und hohes Vertrauen zwischen Kunde und Hauptlieferant unentbehrlich
• Transparenz des Personalpools durch Zwischenschaltung des Master Vendors gering
• unbeliebt bei Second Tier-Lieferanten, da diese in der „zweiten Reihe“ stehen

Modell 4: Managed Service Provider (MSP) bzw. Full Recruitment

Beschreibung: Ein MSP ist die Schnittstelle zwischen Kunde und Second Tier-Lieferanten (Sublieferanten). Der MSP ist nicht selbst als Lieferant tätig. MSP-Personal überwacht Second Tier-Lieferanten vor Ort.

Vorteile:

• strategischer Ansatz
• hohe Wahrscheinlichkeit, geeignetes Personal zu erhalten
• reduzierter, interner Verwaltungsaufwand
• MSP betreut Rekrutierungsprozesse, Personalmanagement und arbeitsrechtliche Fragestellungen
• MSP kann Entwicklung einer eigenen „Arbeitgeber-Marke“ (Karriereportal, Personaldatenbanken, etc.) unterstützen
• Einige MSP bieten zusätzlich eigenes, fest angestelltes Personal an

Nachteil:

• in der Regel teurer als die oben genannten Modelle

Frage 5: Wie können wir die Qualität bewerten und kontrollieren?

Nach der Auswahl des geeigneten Modells und dem Einstieg in eine Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten steht die Qualitätskontrolle auf der Tagesordnung. Qualitätskontrolle bedeutet: Leistung messen mit klaren Maßstäben. Eine Balanced Scorecard bietet zum Beispiel einen geeigneten analytischen Rahmen, um Kosteneinsparungen mit Service- und Qualitätszielen in Einklang zu bringen. Die Scorecard ermöglichst es auch, die Gewichtung der Leistungsindikatoren flexibel anzupassen, wenn sich die Bedürfnisse der internen Kunden ändern. Die gewählten Maßstäbe sind dem Lieferanten transparent zu machen.

Mit jedem Lieferanten sollten feste Stundensätze für die benötigten Jobprofile und Erfahrungslevel festgelegt werden. Die Einhaltung der vereinbarten Stundensätze kann dann über die Dimension „Kosten“ in der Scorecard aggregiert und vergleichend zu anderen Lieferanten dargestellt werden. So entsteht ein qualifizierter Überblick über angemessene Personalpreise. Agenturen, die über dem Marktdurchschnittspreis liegen, sind schnell identifiziert und aus dem Rennen genommen.

Frage 6: Wie gewinnen wir die internen Kunden?

Damit die beschriebenen Maßnahmen erfolgreich sind, muss die neue Vorgehensweise beim Einkauf von Zeitarbeit den internen Kunden kommuniziert werden. Alle wichtigen Entscheidungsträger sollten möglichst früh ins Boot geholt werden. Nur so lässt sich ein Umgehen von Absprachen unterbinden.

Die internen Kunden sollten zudem gegen mögliche Direktansprachen durch andere Zeitarbeit-Lieferanten gewappnet sein. Und bei allen Aktivitäten ist die Rolle des internen Kunden so darzustellen, dass klar ist: Er spielt beim Gestalten des Recruitingprozesses die entscheidende Rolle.

Beim Gewinnen der internen Kunden spielen auch die ausgewählten Lieferanten eine Schlüsselrolle. Ein lieferantenseitiges Account-Team, das Seite an Seite mit den internen Kunden arbeitet, führt nicht nur zu einer höheren Effizienz bei der Zusammenarbeit, sondern auch zu einer höheren Akzeptanz auf Seiten des internen Kunden.

Fazit: Eine intensive Beschäftigung mit den fünf Schlüsselfragen der Zeitarbeit lohnt sich für Unternehmen. Denn ein unbedachtes ad hoc-Vorgehen mit einseitiger Kostendrückerei der Agenturmargen führt zu unbefriedigenden Ergebnissen. Ein strukturierter Einkauf hingegen senkt die Kosten und lässt die Zeitarbeit echten Mehrwert entfalten.

Die Leistung des Einkaufsbereichs eines Unternehmen wird an folgenden Faktoren gemessen: den erzielten Kosteneinsparungen und der Servicequalität, die den internen Kunden geboten wird. Zwischen diesen beiden Zielgrößen gilt es beim Einkauf von Zeitarbeit die rechte Balance zu wahren.

(cf)