Gesprächsverhalten an Situation anpassen

Karl Fries, Seniorconsultant bei einer IT-Beratung, war begeistert. Der Mann, der ihm gegenüber saß, war ein echter Profi. Klar brachte der Vertriebsleiter eines mittelständischen Maschinenbauers – nennen wir ihn Hubert Prahl – auf den Punkt, welche Erwartungen sein Unternehmen an das neue CRM-System hat. Und schnell entschied er, wie das Projekt zu dessen Einführung strukturiert sein solle – fast so, als gehöre ihm das Unternehmen. „Mit einem Mann, der so selbstbewusst, fachlich fit und gut strukturiert ist, kann man wunderbar zusammen arbeiten“, dachte Fries.

Doch dann öffnete sich die Tür zum Besprechungsraum. Herein schritt ein älterer Herr, dessen Auftritt man sofort entnahm: Das ist der Firmeninhaber. Und schlagartig veränderte sich das Gesprächsverhalten von Vertriebsleiter Prahl. Sprach er zuvor eher laut und bestimmt, so sprach er nun eher leise und verhalten. Und sagte er zuvor im Gespräch mit Fries „Wir machen das so und so“, so sagte er nun zum Firmeninhaber „Wir haben darüber nachgedacht, ob wir ….“. Und wenn der Firmeninhaber einen Einwand formulierte? Dann dachte Prahl darüber zunächst scheinbar nach, bevor er zum Beispiel erwiderte: „Diesen Aspekt sollten wir auf alle Fälle genau prüfen, bevor wir entscheiden ….“ Circa vier, fünf Minuten dauerte das Frage-und-Antwort-Spiel. Danach verabschiedete sich der Firmeninhaber mit der Aussage „Ich sehe, Sie sind auf dem richtigen Weg“, wobei er sowohl Berater Fries, als auch seinem Vertriebsleiter ein wohlwollendes Lächeln schenkte. Prahls Gesprächsverhalten hat überzeugt.

Kaum hatte der Firmeninhaber die Tür hinter sich geschlossen, veränderte sich das Auftreten von Vertriebsleiter Prahl erneut. Seine Körperhaltung straffte sich. Seine Stimme wurde wieder bestimmter. Und er fuhr im Gespräch an dem Punkt fort, an dem die beiden Gesprächspartner waren, als der Firmeninhaber den Raum betrat – gerade so, als sei dieser nie da gewesen. Berater Fries musste innerlich schmunzeln und dachte: Faszinierend wie schnell und professionell Prahl seine Rollen wechselt und sein Gesprächsverhalten anpassen kann. Wüsste ich es nicht besser, dann könnte man meinen, mir säße eine andere Person gegenüber.

Kernfrage: Wie erreiche ich mein Ziel?

Dass Vertriebsleiter Prahl sich im Kontakt mit dem Firmenchef anders als im Kontakt mit dem Berater verhält, ist kein Indiz für ein mangelndes Rückgrat oder Charakterschwäche. Im Gegenteil! Sein Verhalten ist Ausdruck einer besonderen Form der sozialen und emotionalen Intelligenz: Der sogenannten Status-Intelligenz. Und diese wird in unserer von einem stets höheren Grad an Komplexität geprägten (Arbeits-)Welt immer wichtiger zum Erreichen unserer Ziele. Denn beruflich und privat stehen wir immer wieder vor der Herausforderung unser Gesprächsverhalten dem Gegenüber und der Situation anzupassen – wie Prahl.

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Denn wer wird in dem Maschinenbauunternehmen letztlich entscheiden, wie das neue CRM-System gestrickt sein wird und wie dessen Einführung verläuft? Der Firmeninhaber? Nein! Dessen Unterschrift wird zwar unter dem Vertrag stehen, den der Mittelständler unterschreibt. Doch die eigentliche Einkaufsentscheidung trifft Vertriebsleiter Prahl. Das wurde Berater Fries, als er das flexible beziehungsweise der jeweiligen Situation angepasste Gesprächsverhalten von Prahl sah, klar. Deshalb musste er schmunzeln.

Doch warum wird Prahl der eigentliche Entscheider sein? Gerade weil er sich so status-intelligent verhält und dem Firmeninhaber durch sein Verhalten signalisiert: „Chef, selbstverständlich haben Sie das Sagen.“ Würde er auf seine Kompetenz und seine Befugnisse als Vertriebsleiter pochen und sich eventuell sogar vor Zeugen wie der heimliche Firmenchef gerieren, dann würde ihm der echte schnell signalisieren: „Halt, so nicht! Ich habe hier das Sagen.“ Und Prahl? Er könnte die rational überzeugendsten Argumente für die von ihm präferierte Lösung anführen. Sein Chef würde ihn eiskalt abblitzen lassen, weil er sich in seiner Funktion als Firmeninhaber nicht ausreichend gewürdigt sähe. Folglich war das Verhalten von Prahl nicht nur zielführend: Es war intelligent. Und gewiss wird er es, weil er über die erforderliche Status-Intelligenz und das richtige Gesprächsverhalten verfügt, beruflich noch sehr weit bringen.

Stolperdraht „geringe Verhaltensflexibilität“

Umgekehrt kommt jemand selten beruflich weit, der die Status-Spiele und ein angepasstes Gesprächsverhaltennicht beherrscht, die das Miteinander nicht nur im Wirtschaftsleben prägen. Ein Paradebeispiel hierfür ist Hilde May*. Sie verfügt über einen Lebenslauf, der sie eigentlich für Top-Positionen prädestiniert. Ihren BWL-Abschluss machte sie an einer renommierten Business-School. Außerdem erwarb sie einen MBA-Abschluss in den USA. Zudem ist sie eloquent und spricht neben englisch auch fließend spanisch. Trotzdem stagniert ihre Karriere seit Jahren. Denn weil sie die Status-Spiele und das richtige Gesprächsverhalten nicht beherrscht, lebt sie im Dauerkonflikt mit ihren Vorgesetzten und Kollegen. Sie spürt zwar, dass sie nach außen konsequenter auftreten sollte, schafft es aber innerlich nicht, die dazu notwendige Entschiedenheit und Distanz auf zu bauen. Dadurch wirkt sie verbissen. Bei ihren Kollegen gilt sie als arrogant und schnippisch. Und bei ihren Chefs als kapriziös, wenig loyal und kaum teamfähig. Und dies nur, weil sie nicht über die erforderliche Status-Intelligenz verfügt, um ihre Ansichten sozial angemessen zu vertreten. Immer wieder suggeriert sie durch ihr Verhalten – unbewusst – ihren Vorgesetzten und Kollegen: Eigentlich nehme ich Sie nicht ernst – faktisch haben Sie wenig Ahnung.

Weil Hilde May beruflich nicht vorwärts kam, wechselte sie schon mehrfach den Arbeitgeber – erfolglos. Immer wiederholte sich dasselbe Spiel. Bereits nach kurzer Zeit hatte sie erneut den Ruf weg: Arrogant und schwer integrierbar. Und dies nur, weil sie im Umgang mit Kollegen, Kunden und Vorgesetzten nicht die erforderliche Verhaltensflexibilität und das richtige Gesprächsverhalten zeigte, wodurch es immer wieder zu Reibereien kam und sie sich im Beziehungssystem Unternehmen isolierte.

Kernfrage: Welches Gesprächsverhalten erfordert die Situation?

Dass wir unser Verhalten dem Gegenüber anpassen müssen, beruflich und privat, das ist eigentlich jedem Menschen (unbewusst) klar. Deshalb verhalten wir uns im Kontakt mit Freunden zumeist anders als im Kontakt mit Fremden. Mit Kindern reden wir anders als mit Erwachsenen, und mit fachlichen Laien kommunizieren wir anders als mit Experten. Doch nicht nur an unser Gegenüber passen wir unser Verhalten an, sondern auch an die Situation. So treten wir einem Polizisten, den wir nur nach dem Weg fragen, recht selbstbewusst gegenüber. Ertappt uns derselbe Polizist aber bei einer Ordnungswidrigkeit und droht uns eine saftige Strafe, dann sind wir plötzlich meist ganz klein und devot.

Ähnlich ist es im Kontakt von Eltern mit ihren Kindern. Haben letztere Probleme, dann beugen wir uns als Vater oder Mutter zu ihnen herab und lauschen ihnen verständnisvoll. Wir begeben uns mit ihnen scheinbar auf eine Ebene. Anders ist es hingegen, wenn sie, obwohl wir es ihnen schon hundertmal sagten, immer noch nicht ihr Zimmer aufgeräumt haben. Dann packt uns die Wut und wir drohen ihnen mit unserer gesamten (verbliebenen) elterlichen Autorität: „Wenn Du jetzt nicht aufräumst, dann ….“.

Statusspiel und entsprechendes Gesprächsverhalten mitspielen

In unserem Alltagsleben können wir auch gut beobachten, wie sich der Status, den Personen einnehmen, im Verlauf von Gesprächen oft stark ändert. Erneut ein Beispiel. Angenommen ein Kind kommt von der Schule nach Hause und gesteht seiner Mutter kleinlaut, dass es in Mathe eine Fünf geschrieben hat. So kann der sich daran anschließende Gesprächsverlauf wie folgt aussehen: Die Mutter sagt zunächst zu ihrer Tochter oder ihrem Sohn: „Das überrascht mich nicht. So wenig, wie Du gelernt hast, musste …“ Das heißt, sie nimmt zunächst – wie dies in der Schauspielersprache heißt – den „Hoch-Status“ ein und liest ihrem Kind die Leviten. Nach einiger Zeit ändert sich jedoch neben ihrem Ton auch ihre Sprache sowie ihre Mimik, Gestik und Körperhaltung, und sie sagt zu ihrem Nachwuchs beispielsweise: „Ich finde es ärgerlich, dass Du …“ „Liegt es eventuell daran, dass …?“ „ Wie kann ich Dir helfen,…?“ Das heißt, sie begibt sich mit dem Kind scheinbar auf eine Ebene. Oder anders formuliert: Sie wechselt äußerlich in einen tieferen Status (ist also „innen hoch“, spielt aber „außen tief), um die Ursachen zu erforschen und mit dem Kind eine Lösung zu erarbeiten. Und gegen Ende des Gesprächs wechselt die Mutter erneut in einen höheren Status, indem sie zum Beispiel sagt: „Karla (oder Karl), dass Du mal eine Fünf geschrieben hast, ist kein Beinbruch. Doch ich erwarte von Dir, dass Du künftig …“

Status gezielt wechseln

Solche für bestimmte Gesprächssituationen und -konstellationen typischen Verläufe kann man auch im Arbeitsalltag immer wieder registrieren – unabhängig davon, ob Kollegen miteinander, Verkäufer mit ihren Kunden oder Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern reden. Hierfür zwei Beispiele. Angenommen ein Abteilungsleiter ist mit der Leistung seiner Mitarbeiter unzufrieden. Dann wird er in der Regel im Hoch-Status, der seine Funktion in der Organisation widerspiegelt, in das Gespräch einsteigen und zum Beispiel sagen: „Leute, in dem Projekt x geht es nur schleppend voran. Unsere Aufgabe ist es …. Wenn wir so weiter machen, kriegen wir Riesenprobleme….“ Nach dieser mehr oder minder deutlichen Standpauke, ändert er den Status und sagt zu seinen Mitarbeiter zum Beispiel: „Leute, was muss passieren, damit …?“ „Drücke ich mich missverständlich aus?“ „Wie kann ich euch besser unterstützen?“ Das Ziel dabei: Die Problemlage ermitteln und eine Lösung erarbeiten. Danach wird die Führungskraft wieder in den Hoch-Status wechseln und zum Beispiel sagen: „Wir machen das ab jetzt wie besprochen so und so – Erstens:….Zweitens:….Drittens:…“ „Alles klar?“ „Ja. Dann zurück an die Arbeit.“ Das bedeutet: Auch hier ist ein angemessenes Gesprächsverhalten gefragt.

Anders ist die Status-Verlaufskurve, wenn zum Beispiel Mehrarbeit ansteht, und der Chef möchte, dass seine Mitarbeiter Überstunden machen. Dann steht er zum Beispiel irgendwann in der Tür und sagt im Tief-Status: „Leute, wir haben ein Problem. Unser Kunde x möchte, dass wir bis morgen Abend …. Dass wir dies tun, ist wichtig, weil …. Seid ihr bereit, heute länger zu bleiben?“ Und wenn seine Mitarbeiter zugestimmt haben, dann wechselt er in den Hoch-Status und sagt zum Beispiel: „Sehr gut! Ich schlage, weil die Zeit drängt, vor, dass Sie, Herr Müller, folgende Aufgabe übernehmen …. Und Sie, Frau Mayer, ….“ Und nachdem die Aufgaben verteilt sind, wechselt er erneut in einen tieferen Status und sagt zum Beispiel: „Nochmals danke, dass ihr länger bleibt. Das rechne ich euch hoch an.“

Statusspiel kann man lernen

Ob Führung gelingt, hängt immer auch davon ab, inwieweit eine Führungskraft das Status-Spiel beherrscht. Denn was würde passieren, wenn eine Führungskraft, wenn kurzfristig Überstunden anfallen, im absoluten Hoch-Status verkünden würde: „Leute, Ihr müsst heute Abend länger bleiben – Punkt aus, basta“? Die Mitarbeiter würden zumindest innerlich rebellieren und denken: Der kann mich mal. Entsprechend mies wäre die Stimmung, und entsprechend schlecht die Arbeitsmoral. Und was würde passieren, wenn die Führungskraft, nachdem die Mitarbeiter ihre Bereitschaft zum Bleiben bekundet haben, nicht in den Hoch-Status wechseln würde? Dann würden die Mitarbeiter ebenfalls murren: „Wenn wir schon länger bleiben müssen, weil es Dringliches zu erledigen gilt, dann sollte uns der Chef wenigstens klare Anweisungen geben. Sonst sitzen wir noch heute Nacht um 2 Uhr hier.“

Aus den Status-Verlaufskurven von Gesprächen, die Verkäufer, Projektleiter oder Führungskräfte führen, kann man auch – losgelöst vom Inhalt – vielfach bereits entnehmen, wie erfolgreich diese waren. Entsprechend wichtig ist es für den beruflichen Erfolg, das Status-Spiel zu beherrschen. Und das Erfreuliche ist: Man kann es lernen – ähnlich wie dies Schauspieler während ihrer Ausbildung tun, damit sie in die unterschiedlichsten Rollen schlüpfen können.

Ein erster Schritt in diese Richtung ist es, bei anderen Personen – zum Beispiel erfolgreichen Verkäufern oder Führungskräften – zu analysieren: Wie verhalten sie sich in bestimmten Situationen? Wie sieht ihr Status-Spiel aus, wenn sie das Ziel x erreichen möchten? Im zweiten Schritt kann man dann ermitteln: Wie ist mein eigenes Statusspiel? Wann wäre ein anderes Spiel sinnvoll, weil das bisherige nicht zielführend ist? Und sind die Schwachstellen ermittelt, dann heißt es üben, üben und nochmals üben – ähnlich wie dies ein Schauspieler tut, bis er eine Rolle sozusagen wie im Schlaf beherrscht. Doch Vorsicht! Das Ziel hierbei ist es nicht, sozusagen den Text der Rolle auswendig zu lernen. Dies wäre ein Leichtes. Das Ziel ist es vielmehr zu lernen, sich gezielt in die Emotion zu versetzen, die die jeweilige Rolle sowie Situation erfordert. Denn nur, wenn sich in unserem Tun und Verhalten unsere innere Haltung widerspiegelt, wirken wir authentisch und somit glaubwürdig. Das heißt, wir und unsere Botschaften kommen an.

*Die Namen der erwähnten Personen wurden geändert.