Chief Financial Officer als Navigator im digitalen Wandel
Die Digitalisierung verstärkt die Rolle des Finanzchefs (CFO) als strategische Berater der Geschäftsführung. So wird es in vielen Unternehmen einen erweiterten Aufgabenbereich und steigenden Wertbeitrag des Finanzbereichs geben. Dennoch muss man sagen, dass Anspruch und Wirklichkeit in mittelständischen Unternehmen noch nicht deckungsgleich sind.
Die Digitalisierung ist für 81 Prozent der CFOs eine große oder sehr große Herausforderung. Foto: ©dizanna/Depositphotos.com
Durch die digitale Transformation können Chief Financial Officer (CFO) als zentrale Navigatoren im Unternehmen einen deutlich größeren Wertbeitrag liefern als bisher. Voraussetzung dafür ist allerdings eine neue Ausrichtung der Finanzfunktion, in organisatorischer, vor allem aber in technologischer Hinsicht. Das zeigt die Studie „Jäger oder Gejagter? Die neue Rolle des CFO im Mittelstand“ der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC, für die 200 CFOs und Leiter Finanzen im deutschen Mittelstand befragt wurden.
Sparring-Partner des CEO
So glauben 86 Prozent der befragten Finanzchefs, dass die datengestützte strategische Beratung der Geschäftsführung bis zum Jahr 2025 der größte Wertbeitrag des Finanzbereichs sein wird. Für 84 Prozent gehört dazu auch die Unterstützung bei Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen. Beides bringt neue und erweiterte Aufgaben mit sich: 81 Prozent der Befragten denken dabei an Handlungsempfehlungen durch Data Analytics, 79 Prozent gehen von einem übergreifenden Qualitäts- und Prozessmanagement aus und 75 Prozent erwarten, künftig eine aktivere Rolle bei der Steuerung von Geschäft und Marge zu spielen.
Mehr als die Hälfte sieht sich auch in der Pflicht, wenn es um die Entwicklung digitaler Lösungen und die Bereitstellung nicht-finanzbezogener Daten geht. „Damit gehört das Bild des CFOs als bloßem Zahlenverwalter, das seiner Rolle ohnehin noch nie gerecht wurde, endgültig der Vergangenheit an: Die Finanzexperten werden durch die Digitalisierung noch mehr zum Sparring-Partner der CEOs – sie werden wahrscheinlich sogar ein festes Tandem mit dem CEO bilden“, erklärt Uwe Rittmann, Leiter Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC. „Durch neue Technologien können Finanzverantwortliche künftig mehr und andere Daten erfassen und analysieren – und zwar in Echtzeit. Dadurch werden Vorhersagen viel präziser, beispielsweise ob und ab wann sich ein neues digitales Geschäftsmodell rechnet. Dazu bedarf es aber eines kulturellen Wandels, den die Unternehmen wollen und zulassen müssen.“
Zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Doch die Digitalisierung ist für 81 Prozent der CFOs eine große oder sehr große Herausforderung – ebenso wie der dauerhafte Effizienzdruck (81 Prozent der Befragten) sowie die Gewinnung und Weiterbildung von Mitarbeitern (71 Prozent). Dass die Digitalisierung zu Mitarbeiterreduktionen führt, glaubt das Gros der Befragten übrigens nicht: 68 Prozent gehen von gleichbleibenden oder sogar steigenden Beschäftigten aus, rechnen allerdings mit veränderten Qualifikationen, da neben dem klassischen Finanzwissen zunehmend Kompetenzen in den Bereichen IT, Big Data und Mathematik erforderlich werden. „Insgesamt wird ganz deutlich: Alltag ist die Digitalisierung noch nicht“, sagt Gori von Hirschhausen, bei PwC Europe Leiter Finance Consulting. „Das zeigt auch die zurückhaltende Nutzung neuer Technologien. Prescriptive und Predictive Analytics zur Lieferung von Handlungsempfehlungen sowie Künstliche Intelligenz und Robotik zur Prozessautomatisierung nutzen heute im Schnitt erst zwei bis fünf Prozent der CFOs.“
Hindernisse sollten nicht zum Stillstand führen
Als größte Hindernisse beim Aufbau einer zukunftsfähigen Daten- und Technologienutzung werden Zeitdruck (65 Prozent), die fehlende Integration von Systemen (59 Prozent), die bestehende Organisation und bestehenden Prozesse (56 Prozent) sowie Budgetdruck (45 Prozent) genannt. „All diese vermeintlichen Hindernisse lassen sich mit einem schlagenden Argument aus dem Feld räumen: Datengestützte Verfahren verbessern die betrieblichen Leistungsprozesse, weil sie genauer analysiert werden können. Das führt zu fundierteren unternehmerischen Entscheidungen und die wiederum machen jedes finanzielle oder personelle Investment lohnenswert“, sagt Gori von Hirschhausen.
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