„Je negativer die Symptome im Unternehmen, desto eher wird das Falsche getan“

Dr. Christian Abegglen, Mitbegründer und Präsident der St. Galler Business School, beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung des St. Galler Konzepts. Damit können Lage und Zukunftschancen eines Unternehmens schnell erkannt und interpretiert werden.

Im Gespräch mit dem Mitbegründer und Präsident der St. Galler Business School, Dr. Christian Abegglen, über das St. Galler Konzept, Unternehmensführung und welche Maßnahmen man einleiten sollte, wenn Probleme auftauchen.

Onpulson: Herr Dr. Abegglen, Sie sind Autor des Buches »Unternehmen neu erfinden. Das Denk- und Arbeitsbuch gegen organisierten Stillstand.« In dem Buch beschäftigen Sie sich mit der praktischen Umsetzung des St. Galler Konzepts. Was versteht man unter dem St. Galler Konzept und wie lässt sich dieses in der Praxis von Führungskräften umsetzen?

Dr. Christian Abegglen: Darunter versteht man einen der bekanntesten Managementansätze der Betriebswirtschaftslehre. Dieses von Knut Bleicher mit Kollegen an der Universität St. Gallen entwickelte St. Galler Konzept Integriertes Management – häufig auch St. Galler Management-Konzept genannt – fußt auf systemtheoretischen und kybernetischen Ansätzen der 1950er und 1960er Jahre. Diese ermöglichten ganz neue Betrachtungsweisen und wurden sehr früh, vor allem von Wissenschaftlern der Universität St. Gallen (Schweiz), aufgegriffen.

Mit Hilfe des Konzepts können Lage und Zukunftschancen eines Unternehmens rasch erkannt, interpretiert (Unternehmensprofil) und auf den Punkt gebracht werden: Was geht draussen vor sich – Eisberg voraus oder mit voller Kraft weiter wie bisher? Daraus sind dann

Schlussfolgerungen für konkrete Aktionspläne zu entwickeln. In diesem Sinne ist das Konzept nicht mehr, aber auch nicht weniger als eine Denkhilfe und ein Steuerungsinstrument, um ein Unternehmen permanent auf Erfolgskurs zu halten.

Zur Umsetzung bzw. zur praktischen Arbeit mit dem Konzept schuf Bleicher einen Gestaltungsrahmen (9-Felder-Matrix, heute von mir St. Galler Management Haus genannt), in dem sich die zentralen Management-Themen normativer, strategischer und operativer Art im Sinne eines Netzwerks übersichtlich darstellen lassen. Die sich daraus ergebenden Fragestellungen sind aus einer hohen »Flughöhe« anfänglich nur grob darzulegen, dann in einem nächsten und übernächsten Durchgang rekursiv und iterativ immer wieder neu zu hinterfragen und so zu verfeinern. Das Konzept lässt sich in diesem Sinne nicht »einfach so ab Stange« umsetzen. Es ist auch kein Koch- oder Patentrezept, kein linear steuerbares Vorgehensmuster. Vielmehr ein Denk- und Arbeitsinstrument, das hilft, ein Unternehmen in Bezug auf seine Zukunft ständig zu überdenken, neu zu justieren bzw. in Schwung zu halten. Daraus ergeben sich dann vielversprechende strategische Programme und Massnahmenpläne. Gerade in einem zunehmend komplexen und störungsanfälligen Umfeld zeigt der St.Galler Ansatz seine Stärken.

Onpulson: Für welche Art von Unternehmen eignet sich das St. Galler Konzept? Nur für Großunternehmen oder auch für den Mittelstand und junge Start-up-Unternehmen?

Dr. Christian Abegglen: Als Denkinstrument eignet sich das Konzept für Unternehmen jeder Größe und Branche. Besonders auch, da man mit dem Konzept auch bei Konzernen nie sofort mit der Übertragung auf das Gesamtunternehmen beginnen würde, sondern anfängt, einzelne Bereiche, Funktionen oder Ebenen zu betrachten und sich so dann sukzessive – unter Berücksichtigung aller Zusammenhänge – zum Gesamten vorarbeitet.

Onpulson: Was sind die größten Fehler, die Unternehmen in Bezug auf Unternehmensentwicklung machen könnten?

Dr. Christian Abegglen: Führung braucht die Bereitschaft und Überzeugung, künftige Herausforderungen nicht top-down aus dem Elfenbeinturm, oder mechanistisch und linear nach vermeintlicher Ursache-Wirkung abarbeiten zu wollen, sondern sich der Komplexität zu stellen und ihr die Chancen abzuringen, die sie neben den Risiken mit sich führt.

Das kann, was in St.Gallen schon zu meinen Studienjahren gepredigt wurde, und heute häufig auch unter der Bezeichnung Agiles Management daherkommt – nur auf Basis einer ganzheitlichen, dynamischen, echtzeitfähigen und auf verteilte Intelligenz setzenden Vorgehensweise gelingen.

Dafür muss das Management aber zuallererst einen stabilen Denk- und Vorgehensprozess entwickeln. Genau eine solche Vorarbeit wird jedoch oft vernachlässigt. Diesen Prozess beschreibe ich in meinen Denk- und Wissensnavigator ausführlich. Die Arbeit mit dem Instrument will auch geübt sein, am besten anhand von Beispielen. Dann geht es damit ins eigene Unternehmen, es gilt nun, inhaltlich zu arbeiten, d.h., die im Rahmen des Prozessverlaufs rekursiv und iterativ generierten Erkenntnissen solange zu »kneten« bis diese von allen Beteiligen als zielführend angesehen werden. Dieses Vorgehen ist anstrengend, lässt sich nicht in 2 Tagen bewältigen, erfordert mehrere Durchgänge. Mit jedem Durchgang lichtet sich der Nebel etwas, Gedachtes und Erkanntes wird rekapituliert, daraus entstehen Emotionen und Bilder, die Sie vielleicht von Anfang an als richtig erkannt hatten, aber die noch nicht zu vermitteln und zu kommunizieren waren. So erreichen Sie, dass Sie sich selbst und das Team, Ihre Eigener etc. überzeugen und letztlich dann auch Ihre Kunden.

Der grösste Fehler ist somit in der Unternehmensentwicklung auf eine mechanistische, meist rein plangetriebene Vorgehensweise zu setzen, die häufig überdies sogar noch eine Trennung von Analyse (Was wird gespielt?) und Synthese (Was könnten wir sein) beinhaltet. Das heißt das Wegkommen von rein plangetriebenen, sog. Bombenwurfstrategien, meist grosser Beraterhäuser. Nutzen Sie zuerst und zuallermeist das enorme Wissenspotenzial Ihrer Mitarbeitenden. Geben Sie den Beteiligten Denkmethoden und Zeit an die Hand, so dass Ihr Unternehmen als Wissensriese nicht zum Umsetzungszwerg verkommt. Je öfter Sie dann im übrigen damit arbeiten, desto rascher und einfacher ist es, blitzschnell zu erkennen, ob das Unternehmen noch auf Kurs ist.

Onpulson: Sie schreiben, dass Unternehmen häufig fälschlicherweise Symptome bekämpfen, anstelle überlebenswichtige Maßnahmen zu ergreifen. Wie kommt die „Symptombekämpfung“ in der Praxis zum Ausdruck und warum handeln viele Unternehmen so?

Dr. Christian Abegglen: Wir konzentrieren uns in unserer Arbeit häufig auf das scheinbar Sichtbare. Folgende Gefahr ist damit verknüpft: Dieses Sichtbare stammt immer aus der Vergangenheit. Am einfachsten zeigt sich dies bei der Betrachtung der Bilanz: Sie misst die Ergebnisse der letzten Perioden, ein Ergebnis, welches das Resultat unzähliger Einzelaktivitäten, vergangener Prozesse, Strukturen und Handlungen darstellt, das heißt Autobahnfahren mit dem Rückspiegel. Warum handeln Betriebe so: je negativer die Symptome im Unternehmen, desto eher wird das Falsche getan, umso stärker baut sich nämlich Handlungsdruck auf und umso rascher wird auf kurzfristig wirkende Lösungen hingezielt, Nebenwirkungen werden damit unterschätzt, der Faktor Zeit nicht berücksichtigt, etc etc.

Gerade häufiges Silo-, Routine- und Schubladendenken genauso wie Bequemlichkeit und Scheinsicherheit verschliessen uns vor kreativem Schaffen einer neuen Welt. In meinem Buch wie in Seminaren leite ich daher Manager und Führungskräfte an, die Analyseebene schrittweise zu verlassen und die Ebene des synthetischen Denkens und Explorierens zu betreten. In Workshops verwende ich ein Puzzle als Metapher, um zu zeigen, wie Bilder und Lösungen zu unterschiedlichen Situationen entwickelt werden, dabei wird häufig deutlich, dass der erste Eindruck täuschen kann und somit iteratives Vorgehen gefragt ist.

Onpulson: In dem Buch wird als Lösung für Change Management sowohl über »Reinvent« als auch über »Optimize« gesprochen. Was genau ist darunter zu verstehen?

Dr. Christian Abegglen: Im Mittelpunkt des St. Galler Konzepts stehen die zu erzielenden Resultate und nicht kurzfristige, am Shareholder-Value-Ansatz orientierte Ergebnisse. Somit wird das Ziel einer langfristigen Lebensfähigkeit eines Unternehmens angestrebt. Um zu einer raschen Lagebeurteilung zu kommen, ordnet das Konzept die zahlreich zu stellenden Fragen jeweils aus Sicht von Outside-in versus Inside-out mit Fokus auf Märkte, Produkte/Technologien, Human Resources, Prozesse, Strukturen und natürlich Finanzen zu. Innerhalb dieser Struktur, die auf jedes Unternehmen übertragbar ist, wird wiederum eine Untergliederung – je nach Flughöhe in unterschiedlichem Detaillierungsgrad – erfolgen. Aus einzelnen Puzzlesteinen entwickeln wir ein Bild der aktuellen Lage (»Was wird gespielt?«) auf dem Weg zum aktuellen Ziel (»Sprung in die Zukunft«). Zielkorrekturen, nötige Kursänderungen, Bedrohungen und Chancen werden so rasch deutlich. Je nach Situation läuten entweder die Alarmglocken für ein grundsätzliches »Reinvent« oder alternativ kann es heißen: »Optimize«, was soviel bedeutet wie: Das Unternehmen ist auf dem richtigen Kurs, aber es muss optimiert werden.

Onpulson: Welchen Ansatz sollten Unternehmen wann wählen?

Dr. Christian Abegglen: Die eine Lösung gibt es nicht. Vielmehr heißt es: Sammeln, zusammenführen, darstellen, beurteilen, hinterfragen, verifizieren und diskutieren des in vielen Köpfen vorhandenen Wissens zur aktuellen Lage, zu aktuellen Herausforderungen und Gefahren (Eisberg voraus?) mit dem Ziel, einen validen Konsens über die aktuelle Lage zu erreichen.
Die Konsequenzen sind zu beurteilen, wenn weiter wie bisher (business as usual) gearbeitet wird – das heißt, ohne Kurskorrekturen, oder aber ein »Reinvent or Optimize« angesagt ist.
Eine Entscheidung kann auch zwischen den beiden Extrempolen »Reinvent or Optimize« liegen: Die Entscheidungsvariante Reinvent (Change), hat zur Folge, dass das Unternehmen umfassend neu ausgerichtet wird. Das Unternehmen wird »neu erfunden« – oder ein einzelnes Geschäftsfeld bzw. einzelne Business Units.

Onpulson: Nennen Sie Beispiele von Firmen, die sich erfolgreich »reinvented« oder »optimized« haben?

Dr. Christian Abegglen: Ein ganz berühmtes Beispiel ist das Familien-Unternehmen Würth: Das Unternehmen hat das Prinzip einer permanenten Erneuerungsnotwendigkeit verstanden. Bettina Würth verwendet gar Bilder wie z.B. das Triptychon von Segantini zu Werden, Sein und Vergehen um plakativ (sprechen in Bildern!) allen Mitarbeitenden klar zu machen, dass Reinvent zur Normalität werden muss. Viele, gerade auch sog. Hidden-Champions in der Industrie, sind Weltmeister in der ständigen Optimierung, was nichts anderes heisst, als sich kontinuierlich zu hinterfragen, zu verbessern. Bekannt auch das Unternehmen WITTENSTEIN, einst als kleines Nähmaschinenunternehmen gestartet, dank kontinuerlicher Weiterentwicklung heute eine globale Marke in der Mechatronik. Beispiele gibt es zum Glück unzählige.

Onpulson: Sie skizzieren das St. Galler Management HAUS, mit dem sich die Komplexität eines Unternehmens darstellen lässt. Was genau verbirgt sich hinter dem HAUS und welche Ziele können Firmen damit erreichen?

Dr. Christian Abegglen: Knut Bleicher verstand es wie kein Zweiter, Komplexes in modularen Einheiten zu vermitteln, in Portionen umzusetzen, wiederholt zu hinterfragen und zu verbessern, weg vom rein singulären Problemlösen, zu einer was ich heute nenne »Gestaltung einer fortwährenden Problem- und Lösungsfindungsmaschinerie«.

Mit Hilfe meines Bauplans St. Galler Management HAUS lernen Unternehmer dann ihre »Räume« auf den normativen, strategischen und operativen Etagen mit Verbindungstüren und -treppen zu gestalten, um das Unternehmen ohne Silos in einer offenen Kultur funktionsfähig zu machen. Das ermöglicht auf den ersten Blick, logisch voneinander abgrenzbare Problembereiche, die ineinandergreifen, zu erkennen. Über die methodische Herangehensweise des St. Galler Denk- und Wissensnavigators wird sichtbar, ob alles im Haus rund läuft oder wo Reibungsverluste entstehen können. Ziel ist, alles im Haus regelmäßig »in Schwung« zu halten, damit das Unternehmen in Bewegung bleibt, sich weiterentwickelt, sich anpasst an neue Entwicklungen. Im Leseraum meines Denk- und Arbeitsbuches wird die Grundlage erklärt, im Arbeitsraum erarbeitet sich der Leser Schritt für Schritt sein Haus und erhält am Ende des Buches konkrete Ergebnisse.

Onpulson: Welche Rolle spielen beim Thema Unternehmensentwicklung die Mitarbeiter?

Dr. Christian Abegglen: Mitarbeitern wurde ein eigenes Kapitel gewidmet: Die Dimension MENSCH im Kontext zur Dimension RAUM und ZEIT im Kontext von der Innen- und Außenwelt. Denn Integriertes Management bedeutet nicht nur eine sachlogische Verknüpfung von Problemlösungen. Gerade die Menschen sind es, die letztlich Unternehmensentwicklung (Change) überhaupt ermöglichen (MENSCH). Ferner ist zu beachten, dass das normative und strategische Management sowie die operative Ausführung in unterschiedlicher sachlicher und zeitlicher Dimensionalität auf die Unternehmensentwicklung einwirken, somit Vor- und Rückkoppelungszyklen passend zu gestalten sind (ZEIT). Um sich im Datendschungel des In- und Umfeldes (RAUM) dann überhaupt zurechtfinden zu können, braucht es Orientierungshilfen zur Bestimmung von Lage und Ziel.

Onpulson: Und nun noch ein Blick in die Glaskugel: Herausforderungen, mit welchen Unternehmen in den kommenden 10 Jahren konfrontiert werden? Stichwort Industrie 4.0, Digitalisierung?

Dr. Christian Abegglen: Die berühmte Glaskugel gibt es nicht. In Bleichers aktualisierten Standardwerk haben wir darauf hingewiesen: Nicht dass es keine potenziell beschäftigungsgefährdenden Effekte von »Industrie 4.0« gibt. Allerdings gibt es genauso wenig Grund für Schreckensszenarien. Auch der Blick zurück in die Vergangenheit spricht dafür, dass auch dieses Mal das Gespenst nicht kommt. Es kam ja noch nie. Was zudem sicher ist: Bewusstes Abseitsstehen, in der Hoffnung, Arbeitsplätze dadurch zu sichern, führt garantiert nicht zum Ziel. Arbeitnehmer müssen sich vielmehr darauf einlassen, dass Routinen entwertet werden, neue Fähigkeiten erworben werden müssen sowie selbst höhere Qualifikationen nicht automatisch vor Betroffenheit schützen. Strukturelle Veränderungen in den Arbeitswelten sind aktiv mit zu gestalten und lassen sich auf Dauer nicht aufhalten. Das ist aber nicht schlecht sondern als große Chance zu begreifen.

Es liegen anschauliche Beschreibungen von Visionen und Bildern eines Management-Hauses der Zukunft für Erfolg in neuen Arbeitswelten vor: Konkrete Baupläne für Räume für mobile Arbeitsumgebungen, Flächen mit neuen Arbeitsstilen und neuer Job-Architektur, die Unternehmer vor organisierten Stillstand bewahrt. Allerdings: Unternehmen bewegen sich in einem Spannungsfeld von Gesellschaft und Politik. Betrachtet man die Entwicklungen in den führenden EU-Staaten der letzten 10 Jahre kommt man um den Eindruck von organisiertem Stillstand definitiv nicht herum. In der Politik scheint genau das, was sonst Unternehmen vorgeworfen, noch viel stärker zu herrschen: Zweifelhafte Klientelpolitik, Kurzfristigkeitsdenken, Symptombekämpfung, Konzentration auf die völlig falschen Dinge, Rhetorik und Scheinlösungen statt echte Problembewältigung und Entwicklung in Richtung international wettbewerbsfähige Infrastruktur: Beispiele erleben wir täglich: Im Zug von Stuttgart nach Zürich darf ich in staatlich subventionierten Hochglanzbroschüren über die scheinbar grossartigen politischen Initiativen zur Digitalisierung lesen, in der Realität lässt sich aufgrund fehlender Netzabdeckung kaum vernünftig telefonieren, geschweige denn im Internet vielleicht nachzulesen, wieviele Hochgeschwindigkeitstrasseen China in den letzten 5 Jahren in Betrieb genommen hat.

Stillstand wird häufig gar institutionalisiert, gerade Berliner sind offenbar Meister darin: Verlässt man das Zentrum, wird der Passant an jeder Ecke mit Schildern wie »Gehwegschäden« konfrontiert. Offenbar kann man auch so auf nötigen Wandel reagieren, »institutionalisierter Stillstand« in Perfektion! Der deutsche Perfektionsgedanke quasi ad absurdum geführt. Hoffen wir, dass eine solche Denkhaltung nicht die deutschen Unternehmen ansteckt, Kompetenz-, Digitalisierungs- oder Technikschäden müssten wir am Ende dann lesen. Seine Wertschöpfung in einem solchen, wohl nicht besser werdenden zunehmend überregulierten Umfeld mit maroder Infrastruktur global organisieren zu können, darin liegt die grosse Herausforderung für die hiesigen Unternehmen.

(cf)