Wie das Führen in einer Welt ohne Grenzen funktioniert

Wir werden eine neue Art von Teams erleben: sie bestehen zeitlich begrenzt, steuern sich selbst, lösen sich auf und finden wieder zusammen. Die Macht beim Führen wird sich dabei noch stärker zu den Mitarbeitern hin verschieben. Dies verlangt eine substanzielle Erweiterung des bisherigen Führungsverständnisses. Leadership gewinnt noch mehr an Bedeutung, ebenso die Metakompetenz der Führungskräfte.

Top Leader aus Profit- und Non-Profit-Organisationen sind sich einig: Digitalisierung, Industrie 4.0 oder Büro 3.0 sind erstmals erlebbare Realität. Sie finden statt im Alltag der Organisationen und haben diesen radikal verändert. Zurecht treibt Manager um, wie sich Führung fortentwickeln und erneuern muss. Auch weil es sich nicht um sanfte Modifikationen, sondern um tiefgreifende sozio-technologische Umbrüche beim Führen handelt. Der Grad an Unbekanntem übersteigt unser Erfahrungswissen bei weitem. Wer weiß, wie Führung in zehn Jahren aussieht, wenn nicht Chefs, sondern Algorithmen Projektteams zusammenstellen? Wie verlaufen Mitarbeitergespräche, wenn Maschinen die emotionale Färbung in der Stimme des Gesprächspartners visualisieren? Wie wird sich die Kommunikation in Teams verändern, wenn jeder in jedem Winkel der Erde mit jedem in Echtzeit sprechen kann, weil Smartphones simultan übersetzen? Wie läuft eine Betriebsversammlung ab, wenn auf Bildschirmen nicht nur der Redetext des Vorsitzenden, sondern auch die emotionale Verfasstheit der Anwesenden bunt visualisiert wird? Was wird aus dem Alleinstellungsmerkmal, wenn die Diagnosen eines weltweit vernetzten Systems den Chefarzt als „Halbgott in Weiß“ ausstechen, weil sie schneller und treffsicherer sind? Wie kommt es zu Entscheidungen, wenn diese noch im Meeting geliked oder brühwarm im Block zerrissen werden und einen Shitstorm auslösen? Wir alle nähern uns dieser Zukunft in zögernden Schritten zwischen Versuch und Irrtum. Nur eine Handvoll  Ausnahmeerscheinungen kann die Zukunft vorhersagen, weil sie im Stande ist, sie zu erfinden.

Altbewährte Konzepte müssen erweitert werden

Mit Befehl und Gehorsam, Heldentaten des Chefs oder Besserwisser-Konzepten wird es nicht mehr klappen. Auch die lateralen, kooperativen und partizipativen Strategien von Führungskräften, die sich heute mit ihrem Führungsstil auf der Höhe der Zeit befinden, werden künftig nicht ausreichen. Ein tradiertes Führungsverständnis, bei dem sich die Leitungskräfte „als Führende von zu Führenden“ verstehen, muss unweigerlich überprüft werden.

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Führung wird sich verändern, muss sich verändern, ohne dabei die Fähigkeit zu verlieren, auch einmal klassisch einzugreifen. Auch in Zukunft wird denen Führung zugesprochen, die mit Anspruch und Energie Ziele anvisieren und die sich Führung herausnehmen. Und: Führung wird in einer entgrenzten Welt an Bedeutung gewinnen und keineswegs verlieren. Dies wirkt zunächst wie ein Widerspruch.

Die altherkömmlichen Quellen für Autorität verflüchtigen sich

Das wesentliche Merkmal guter Führung ist Einfluss. Das wird bleiben. Wer als Führungskraft nicht andere so inspirieren kann, dass sie beherzt mitarbeiten, mitdenken und mitverantworten, wird seine Ziele nicht erreichen. Dies ist schon heute so. Auch die Definition von Führung, „mit und durch andere Ergebnisse erzielen und dazu das volle Engagement der Menschen und Teams zu bekommen“, bleibt modern.

Was sich signifikant verändern wird, sind die Quellen, aus denen sich der Einfluss einer Führungskraft speist. Bis zum heutigen Tag sichern Positionsmacht, Charisma, Titel, Hierarchie und der exklusive Zugang zu Informationen und Personen den Einfluss von Entscheidern. Doch schon heute gibt es auf allen hierarchischen Ebenen Manager, die ohne ihre Positionsmacht keine Gefolgschaft hätten. Dabei ist Gefolgschaft nicht Gehorsam. Das Gegenteil ist der Fall: Sich im Interesse der Ziele hinterfragend einbringen, querdenken und konstruktiven Widerspruch leisten, sind untrügliche Zeichen für große Loyalität und echte Gefolgschaft. Diplomatie und vorauseilender Gehorsam haben mit Gefolgschaft nichts zu tun. Manager, die ihre Legitimation lediglich aus ihrem Erfahrungs- und Wissensvorsprung, ihrem Netzwerk der Mächtigen und ihrer Weisungsbefugnis auf Basis der Geschäftsordnung ziehen, haben Mitläufer im Team, aber keine Mitgestalter. Narzissten ernten bestenfalls Untergebene, die in Deckung gehen und schlimmstenfalls Saboteure, die sich für die erlebte Geringschätzung subtil rächen.

In Zukunft wird sich die Macht weiter zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschieben. Nicht weil ein Personalsachbearbeiter künftig den CEO freistellen könnte. Sondern weil über die Einstellung des neuen Personalchefs nach dem Vorentscheid des Geschäftsführers auch das Team mitbestimmt.

Auch nicht, weil ein App Entwickler die Unternehmensstrategie bestimmt. Aber weil er jederzeit das Daily Scrum Meeting mit strategischem Schweigen platzen lassen kann; und vom Teamleiter scharf darauf angesprochen, eine Tür weiter zum nächsten Unternehmen wechselt. Die Macht verschiebt sich, weil gerade Leistungsträger mit ihrer Loyalität, Verbindlichkeit, Initiative und Kreativität entscheiden, ob sie einer Führungskraft die Autorität zugestehen, die unabdingbar ist, um Ergebnissein einem kompetitiven Umfeld zu liefern.

Mobile Arbeit und Führung

Im Windschatten der Digitalisierung entstehen nicht nur neue Geschäftsmodelle, sondern neuartige Formen der Kooperation. Der physische Arbeitsplatz verliert für viele an Bedeutung. An einem Laptop kann von überall auf der Welt gearbeitet werden. Das setzt die herkömmlichen Denkmuster der Führung wie „Anwesenheit ist gleich Leistung“ und „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ außer Kraft. Digital Natives vernetzen sich in einem weitgehend selbstorganisierten Prozess.

Die rein fachlich-inhaltliche Steuerung einer präsenten Führungskraft vor Ort wird es nur noch in wenigen Sparten geben. Das Leitungspersonal ist nicht direkt dabei, wenn Probleme untersucht, Lösungen entwickelt und Kunden bedient werden. In Zeiten des Crowdworkings und Crowdsourcings wirken Chefs, die ihren Mitarbeitern über die Schulter schauen, wie aus der Zeit gefallen. Vertrauen wird der zentrale Kitt in der Zusammenarbeit. Das gilt für Startups ebenso wie für die traditionellen Industrien. Mehr Selbstorganisation und Vernetzung führt nur zum Erfolg, wenn sich alle Beteiligten auf verlässliche Verabredungen stützen und sich mit ihrem Leistungsbeitrag gegenseitig verpflichtet fühlen. Klare Verabredungen und Loyalität sind essentiell: im Team und hin zum Chef. Diese Teamkultur der Verbundenheit entsteht nie zufällig, sondern ist das Produkt guter Führung. Gelingt es nicht, diese Kultur zu etablieren ist Chaos/Unsteuerbarkeit das Ergebnis.

Dynamisierung und Führen

Dynamisierung, globale Märkte, technologische Sprünge und eine extreme Kundenorientierung erhöhen den Anpassungs- und Handlungsdruck. In einer rund um die Uhr vernetzten Kommunikation mit Kunden und Kollegen wird Arbeit schnelllebiger, ändert häufiger die Richtung und fordert permanent Aufmerksamkeit und Entscheidungen. Bisher war die Entscheidungsautorität der Manager untermauert von ihrer Fachkompetenz. Angesiedelt oben in der Hierarchie. Bei der heutigen Wissensflut und einer ausdifferenzierten Vernetzung sind die Einzigen, die sich fachlich noch in der Tiefe auskennen und die wissen, was der Stakeholder will, auf der unteren, operativen Ebene angesiedelt.

Hierarchisch organisierte Unternehmen, die darauf ausgerichtet sind, über Rücksprache Kaskaden Beschlüsse zu verifizieren, werden von anderen überholt. Eine mehrstöckige Hierarchie wird zum Hemmschuh, verzögert Entscheidungen und lähmt. Deshalb sind die wendigen Startup-Firmen als Benchmark für Konzerne so attraktiv. Zahllose Seniormanager reisen zu Startup Quartieren, um dort von 30-jährigen zu lernen, wie wendig denken und demokratisch entscheiden geht. Nie war relevanter, was immer schon gefordert wurde: Die Entscheidungsautorität muss zu den Menschen, die nahe am Geschehen, am Markt, an der Technologie sind. Job der Führung ist, die Menschen am Point of Action so zu ermächtigen, dass sie die besten Entscheidungen für das Unternehmen treffen können. Gelingt das nicht, entsteht zwar Tempo, aber eben auch Chaos. Weil Teams zwar in guter Absicht entscheiden, aber am Ziel vorbei. Führung stellt sicher, dass sich unabhängige Leistungsträger sinnvoll und proaktiv in die Organisation einbinden.

Vernetzung und Führung

Die Anzahl der verknüpften Produktionssysteme nimmt rasant zu. Die Digitalisierung von technischen und betriebswirtschaftlichen Prozessen ist Standard. Bauherren erwarten die relevanten Informationen zum Status quo der Kosten und Termine in Echtzeit. Servicetechniker checken per Fernüberwachung technische Systeme und wechseln verschlissene Zahnräder proaktiv.

Die Menschen vernetzen sich ebenso rasch. In Foren tauschen Ingenieure selbsttätig ihre Lösungen für knifflige Probleme aus. Sie tun dies firmen- und branchenübergreifend. Informationen, Gerüchte, Ideen, Wissen werden in Windeseile geteilt. Horizontal nicht vertikal. Expertenforen ersetzen die Rück- und Fachfrage an den Chef. Transparenz und eine Demokratisierung des Knowhows ersetzen das bisherige Alleinstellungsmerkmal der Führung: Wissens- und Informationsvorsprung.

Entscheidungen sind auf Knopfdruck einer breiten Unternehmensöffentlichkeit verfügbar und müssen nicht mehr vom Mittelmanagement transportiert werden. Job beim Führen ist, die Entscheide in das große Ganze einzuordnen, anschlussfähig zu übersetzen, zu begründen und zu legitimieren. Da Verbindlichkeit im Tun nie alleine auf der Basis guter sachlicher Argumente entsteht, spielen Emotionen eine wesentliche Rolle. Ob wir eine Unternehmensentscheidung beherzt in Angriff nehmen, hängt schließlich weniger von der Logik, der Faktenlage, sondern mehr von unserem Bauchgefühl ab. Die Kunst der Führung wird sein, Themen eine emotionale Bedeutung zu geben, damit sie relevant werden und auf dem Weg der Umsetzung nicht versanden. Appelle reichen dazu nicht aus. Befehle sowieso nicht. Nötig ist eine konstruktive Streitkultur.

Unsicherheit und Führung

In Zeiten des Driftens, in der eherne Gewissheiten nicht mehr gelten, Prognosen sich kurz nach ihrer Veröffentlichung lächerlich machen, sich Unternehmen Neuland im Versuch und Irrtum-Modus erschließen, steigt die Unsicherheit. Zurecht. Neuerungen katapultieren Mitarbeiter aus der Komfortzone in die Lernzone. Routiniers werden zu Anfängern im eigenen Fachgebiet. Nicht wenige rutschen direkt in den Panikbereich. Wie gerne würden Vorgesetzte die Zukunft vorhersagen, um ihren Mitarbeitern Mut zuzusprechen. Führungskräfte sind beim Führen gezwungen, einen schwierigen Spagat zu realisieren: Einerseits das Unternehmen ständig unter Spannung zu halten und mit Veränderungsenergie zu versorgen. Andererseits für ein ausreichendes Maß an Stabilität und Sicherheit zu sorgen. Was aber legitimiert Führung, wenn sie auf die drängende Frage nach dem künftigen Geschäftsmodell, Produkt, Service nicht mehr lieferfähig ist?

Wenn alles im Wandel begriffen ist, sind emotionale Bindung, Sinn und Identität die notwenigen Ankerpunkte. Bindung gedeiht am besten in Transparenz- und Vertrauenskulturen. Dort, wo Menschen unbedingtes Ansehen genießen.

Teamarbeit und Führung

In der Welt von morgen wird Teamarbeit zum Schlüssel. Nicht im traditionellen Verständnis, in dem Menschen sich dauerhaft hinter einer gemeinsamen Aufgabe und Zielsetzung versammeln und in klaren (Projekt-) Strukturen und ausgefeilten Rollen Meilensteine abarbeiten. In der Sponsoren, Auftraggeber, Projektleiter und Teilprojektleiter bevor sie loslegen, erst einmal Verfahrensfragen und Zuständigkeiten klären.

Teams werden sich auf Zeit bilden, spontan entstehen und wieder auflösen. Über fachliche, geographische, kulturelle, hierarchische, weltanschauliche, demographische, geschlechtliche, politische Linien hinweg. Den Lead hat nicht wer den Titel hat, sondern die Energie, das Stehvermögen. Wer mit einem Leader Mindset agiert und nicht wer nur die Funktion bekleidet. Diejenigen, die etwas Signifikantes beitragen zum Teamspirit. Führungskräfte werden in ihrer lenkenden Funktion die Intelligenz des Kollektivs produktiv nutzen. Zu Entscheidungen kommt es in selbstorganisierten Prozessen. Die können um vieles schneller sein, als der politische Willensbildungsprozess in hierarchischen Gebilden. Banalitäten wie die Urlaubsplanung, Reiseanträge, Seminarbesuche, die Büroausstattung und die Dienstwagenordnung, die heute noch Managementkapazität binden, erledigen reife Teams mit links.

Dazukommen auch die strategischen bedeutenden Themen, die heute klassisch dem Management vorbehalten sind: Gehalt, Funktion, Investitionen, Budget, Einstellungen, Versetzungen und Entlassungen. Teams überflügeln einzelne Experten und Hierarchien, weil ihr Output in kürzerer Entscheidungszeit die Summe der Einzelideen übersteigt. Sie sind im Stande, mit vagen, unbestimmten, äquivoken Situationen umzugehen. Mehrdeutige Fragestellungen lassen sich von bunt zusammengesetzten Gruppen seriös und zeitnah beantworten. Am Markt besteht, wer als Organisation schneller lernt.

Interessant ist, dass die besten Teams gefühlt die höhere Fehlerquote haben. Der Grund ist naheliegend: Sie lernen stärker und intensiver als andere, machen mehr Experimente und sprechen in einem Klima konstruktiver Unzufriedenheit offener heikle Themen an. Gehorsamskulturen kehren kritische Ereignisse aus Angst vor Imageschaden und Demütigung unter dem Teppich.

Spitzenteams pflegen keine Hidden Agenda, sondern klären Konflikte direkt. Unbefangen von anwesenden Hierarchen und unbeleckt von politischer Korrektheit, mischen sich die Teammitglieder ein, weil sie keine Sorge vor Gesichtsverlust haben müssen. Kein Team kommt so in die Welt. Kein Team funktioniert so auf Dauer, nur weil zufällig die „richtigen“ Personen zusammenarbeiten und die Chemie stimmt. Spitzenteams sind immer das Ergebnis intensiver Investition in die Reife der Gruppe und der Menschen. Selbstverantwortung muss gelernt werden. Eine Feedbackkultur beim Führen ist ein exzellentes Ergebnis. Das ist, was Führungskräfte künftig leisten müssen.

Metakompetenz als Schlüsseltalent

Dazu brauchen sie ein besonderes Set an Kompetenzen, die in der Summe deutlich gegenwärtige Führungsprofile erweitern. Früher waren Disziplin, Einsatzbereitschaft und Fachkompetenz Karrieretreiber. Heute haben Change Kompetenz, Konflikt- und Strategiefähigkeit ein besonderes Gewicht. Künftig kommen Feedback- und Metakompetenz als Erfolgsgaranten dazu.

In einer grenzenlosen Welt brauchen Führungskräfte die Reflektiertheit und Ich-Stärke, die eigene Begrenztheit beim Führen wahrzunehmen und zu akzeptieren. Nur dann bleiben sie lernoffen genug, um auf ungewöhnliche, quere Ideen statt mit „ja, aber …“ mit „ja, interessant …“ zu reagieren. Führungskräfte brauchen den Mut, über sich hinaus zu gehen, um Menschen mit andersartigen Talenten, ungleichen Lebensentwürfen, tieferer Expertise und differenten kulturellen Hintergründen als Team zusammen zu schweißen. Wenn alles im Wandel ist, ist Lernfähigkeit die Antwort, und Vertrauen. Die Befähigung, im Alltag zu sich und dem Kooperationsgeschehen eine Metaposition einnehmen zu können, trägt deutlich zum Lernen in einer Organisation bei. Eins ist dabei klar. Ohne emotionale Klugheit beim Führen lassen sich unwägbare soziale Systeme nicht zielbezogen beeinflussen, nicht inspirieren und entwickeln: Wer etwa sein inneres Team in ambivalenten Situationen nicht wirkungsvoll managen kann, verharrt (unbewusst) und wird im Wandel seiner Abteilung keine Orientierung geben können. Wer eigene Emotionen beim Führen negiert, wird nicht als authentisch und echt erlebt und verspielt Vertrauen.

Die gute Nachricht? Emotionale Intelligenz ist keine Frage der Gene, sondern kann trainiert werden.

Weblink zum Thema

• VUCA-Welt: Gestiegene Anforderungen an Führungskräfte

^{Foto/Thumbnail: ©prettyvectors/Depositphotos.com}