Kundenmanagement mit System: Ein Spagat zwischen Flexibilität und Standardisierung

Hintergründe

Die Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns der 90er Jahre wurden in vielen Branchen durch starke Marktsättigungstendenzen bestimmt. Der damit einhergehende Verdrängungswettbewerb erhöhte den Kosten- und Ertragsdruck auf viele Unternehmen. Diese Entwicklungen wurden durch die anhaltenden Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen, die Austauschbarkeit von Waren und Dienstleistungen und das veränderte Käuferverhalten verstärkt. Die Bedürfnisse der Konsumenten wurden zunehmend heterogener, so dass die Produzenten mit der Massenproduktion und der Bearbeitung eines undifferenzierten Marktes an ihre Grenzen stießen. Der zuvor herrschende Verkäufermarkt bot die Möglichkeit auf Masse zu produzieren.

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Doch diese Situation ist heute nicht mehr gegeben. Aufgrund dessen stellt nicht mehr die Fertigung der Güter den Engpass unternehmerischen Handelns dar, sondern deren Absatz. Nach einer Phase der internen Reorganisation, die sich z.B. in Outsourcing-Projekten oder der Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen manifestierte, richteten sich die Produzenten aufgrund des vorherrschenden Käufermarktes dementsprechend verstärkt am Konsumenten aus. Der Kunde wurde zum stark umworbenen Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.

Diskrepanz im Kundenmanagement zwischen Theorie und Praxis

Vor diesem Hintergrund haben in der Marketingtheorie Begriffe wie Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und auch Kundenbindung verstärkte Beachtung gefunden. Betrachtet man hingegen die Realität, so ist festzustellen, dass zwischen der Postulierung von Kundenorientierung als Unternehmensmaxime und der tatsächlichen Umsetzung dieses übergeordneten Zieles eine große Diskrepanz besteht. Marketingkonzepte orientieren sich dabei allzu häufig an Produkteigenschaften und zielen einzig und allein durch undifferenzierte Massenkommunikation auf die Gewinnung von Neukunden ab. Die Konzepte sind auf den Ausbau von Marktanteilen angelegt und entstehen losgelöst vom integrierten Zielsystem der Unternehmung und sind häufig gekennzeichnet durch eine kampagnen- und nicht prozessorientierte Strategie.

Es ist offenkundig: Die schnelle Erzielung eines Geschäftsabschlusses steht im Vordergrund. Besonders angesichts der zu verzeichnenden positiven Auswirkungen eines konsequenten Kundenmanagements auf den mittel- und langfristigen Unternehmenserfolg ist die Untätigkeit vieler Unternehmen in diesem Bereich unverständlich.

Customer Relationship Management ist ein Management-Ansatz, der im Unterschied zu den bisherigen Kundenmanagementmodellen (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Total Customer Care) stärker den Aspekt der Wirtschaftlichkeit in den Vordergrund stellt. Hierbei zielt CRM auf den Auf- bzw. Ausbau von langfristigen und profitablen Geschäftsbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager. Dies wird durch einen permanenten Dialog im Kundenmanagement ermöglicht, in dessen Folge die Kundeninformationen als Grundlage für differenzierte Kundenbearbeitungsmaßnahmen dienen. Mithilfe geschlossener Steuerungsprozess-Schleifen sollen dann die Außendienstmitarbeiter gefordert und gefördert werden. Das kundennutzenorientierte Denken der Mitarbeiter bildet zwar nach wie vor die treibende Grundlage der Kundenorientierung, diese muss aber durch Systeme unterstützt werden.

Kundenmanagement mit System bedeutet einerseits Verkaufsprozesse so weit wie nötig zu standardisieren, andererseits aber so weit wie möglich Flexibilität für die individuelle Kundenansprache und Betreuung zu bewahren. Dieser Herausforderung stellt sich der Sales Funnel, ein Instrument des Kundenbeziehungsmanagements. Projektbezogenen Informationen, zu denen z.B. der gemeinsame Vorgehensplan mit den Kunden (Joint Action Plan), Qualifikationsprofile, die Identifizierung des Buying Centers, etc. gehören, dienen der Berechnung des Funnels. Ein Sales Funnel stellt die verschiedenen Stadien des Verkaufsprozesses von der Identifizierung einer Verkaufschance, über die Vorlage eines Angebots, bis hin zur Kundenbetreuung systematisch dar und strebt geordnete Strukturen, transparente Abläufe und dauerhafte bzw. wertsteigernde Geschäftsbeziehungen an.

Umsatz- und Auftragsquotenerhöhung durch optimierte kundenorientierte Prozesse

Eine Studie, die aus der Kooperation von IT Research und dem Wolfgang Martin Team durchgeführt wurde, substantiiert prozentuale Erfahrungswerte (Bulletin: CRM 2005). Die von Unternehmen mit dem Sales Funnel gemachten Erfahrungen sollen die Bedeutung und den Nutzen des Sales Funnels verdeutlichen. So konnten mithilfe des Sales Funnels nachhaltig z.B. der Umsatz zwischen 17-32 % und das Verhältnis zwischen Aufträgen zu Angeboten um ca. 20-50 % gesteigert werden. Die Kundenakquisition, -bearbeitung (Sales Cycle) kann laut der Studie zudem um ca. 35% verkürzt werden.

Systematisches Kundenmanagement, das der Sales Funnel intendiert, erweist sich im Zuge der Globalisierung auf den vorherrschenden Käufermärkten als obligatorisch. Das Prinzip „Verkäufer sollen verkaufen und sonst nichts“ kann nur nach der überholten Idee des Massenmarketing weiterhin funktionieren. Doch Massenmarketing hat kaum noch Zukunft, denn Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen.

Abbildung 1: Die Verengung des Sales Funnels

Abbildung 1 veranschaulicht das Problem anhand des Sales Funnels. Der Linke Sales Funnel spiegelt das Massenmarketing-Prinzip wider. Die Verkäufer müssen diesen Sales Funnel mit möglichst vielen Kontakten füllen (z.B. 500 Kontakte), um am Ende wenige Aufträge zu gewinnen (z.B. 65 Aufträge). 435 Kontakte gehen dann verloren. Was passiert mit diesen? Welche Konkurrenten profitieren von den verlorenen Aufträgen? Die eigene Ressourcenverschwendung berührt den Verkäufer nicht, solange alle akzeptieren, dass z.B. 1000 Kunden besucht werden müssen, damit am Ende des Jahres 50 neue Aufträge mit einem erfahrungsgemäßen Durchschnittsumsatz das Umsatzziel erfüllen. Die gegenwärtigen Marktbedingungen zeigen jedoch, dass das Kunden-Zielpotential nicht einfach mathematisch hochgerechnet werden kann, zumal durch die Globalisierung internationale Wirtschaftsbeziehungen zunehmend verflochten werden.

Die Unternehmen und Märkte wachsen über die regionalen und nationalen Grenzen hinaus, womit der Wettbewerbsdruck intensiviert wird. Es zählen nicht nur die Kundenanzahl und Umsatzerlöse, was das Massenmarketing-Prinzip bezweckt. Letztlich wird ein Vertrieb nur erfolgreich sein, wenn genug unter dem Strich übrig bleibt. Führt eine Massenakquisition aufgrund progressiv zunehmender Außendienstkosten in negative Deckungsbeiträge, wird die gesamte, auf Massenmarketing beruhende Verkaufskonzeption nicht mehr haltbar sein. Es macht folglich wenig Sinn, die Vertriebsautomatisierung lediglich deshalb voranzutreiben, um die Methodik des Massenmarketing-Verkaufs fortzuschreiben. Diese Vorgehensweise würde die Ressourcenverschwendung multiplizieren.

Vermeidung von Streuverlusten im Akquisitionsprozess

Der rechte Sales Funnel der Abbildung 1 zeigt den sinnvollen Weg von Qualifizierung und Ressourcenkonzentration. Dieser zielt weniger auf einen Mengen-, als vielmehr auf einen Qualitätseffekt, da die Qualität der Abwicklung von kundenbezogenen Prozessen abgesichert und verbessert wird. Durch einen engen, konzentrierten Sales Funnel wird nur eine gefilterte Menge von Verkaufsvorgängen in die Akquisition übernommen. Aufgabe ist es dann, mit Hilfe des CRM-Systems Streuverluste im Akquisitionsprozess zu vermeiden und Verkaufschancen zum Auftragserfolg zu führen. Eine erfolgreiche Vertriebssteuerung denkt nicht im Sinne eines Trichters sondern im Sinne eines Siebes. Die größten und chancenreichsten Angebote bzw. Opportunities erreichen höherwertige Bearbeitungsstufen. Die weniger attraktiven bleiben hingegen auf den Bearbeitungsstufen des Innendienstes. Man sollte in diesem Sinne weniger Angebote generieren, diese aber konsequenter verfolgen.

Abbildung 2: Prozessübersicht- Auftragsabwicklung

Für die Umsetzung des auf das Unternehmen maßgeschneiderten Sales Funnels bedarf es zunächst einer Analyse der Arbeitsabläufe bzw. Kernprozesse der Abteilungen, die im Sales Funnel abgebildet werden sollen (z.B. Vertrieb und Marketing). Diese ranken sich um die Sales Cyclen, welche bestimmt werden sollen. Sales Cyclen (Verkaufszyklen) unterteilen die Kernprozesse des Verkaufs von der Kundenansprache bis zur Umsatzgenierung und Nachbetreuung in kaufrelevante Phasen und definieren für diese organisatorische Zuständigkeiten. Sales Cyclen sind als ein Organigramm des Verkaufsprozesses zu verstehen.

In einer einfachen Form lassen sich die Phasen des Verkaufsprozesses aus dem Beispiel der Abbildung Akquisition auf z.B. sieben Sales Cyclen herunterbrechen, die zugleich den Sales Funnel definieren (7-A-Modell):

Qualitätsbewusstsein und Transparenz durch definierte Sales Cyclen

Diese Sales Cyclen stehen im Zeichen der Neukundengewinnung bzw. Kundenbindung. Sogenannte Leads (verfolgungswürdige Kontakte) sollen systematisch, von Stufe zu Stufe, zu loyalen Stammkunden entwickelt werden. Die dazu erforderlichen Marketing- und Vertriebsaktivitäten auf den einzelnen Stufen müssen entsprechend definiert werden.

In der Unternehmenspraxis wird ein Unternehmen für alle Interessenten und Kunden zusammen in jeder Phase hunderte von Einzelvorgängen zu verarbeiten haben. Daher sollten erforderliche Erfolgssteuerungen der Verkaufsprozesse differenziert auf alle Akquisitionsphasen ausgerichtet sein. Wichtige Fragen stehen am Anfang:

• Wie viele Projekte befinden sich in den einzelnen Phasen des Sales Funnels?
• Wie viele Projekte betreut welcher Mitarbeiter in den einzelnen Phasen?
• Wie hoch ist insgesamt der Sales Value aller Projekte in den einzelnen Phasen?
• Wie hoch sind die wertgeschätzten Projekte der einzelnen Mitarbeiter pro Phase?
• Wie lang sind die durchschnittlichen Verweilzeiten der Projekte auf den einzelnen Stufen?
• Durch welche Betreuungsmaßnahmen erreicht ein Interessent mit welcher Erfolgswahr-scheinlichkeit möglichst schnell die nächste Stufe des Sales Funnels?
• Durch welchen Mitteleinsatz können die Stellschrauben des Erfolgs im Sales Funnel beeinflusst werden?
• Wie hoch sind die Kosten?

Der Sales Funnel beantwortet diese Fragen und arbeitet erste Anhaltspunkte graphisch und tabellarisch auf. In dieser Grafik werden im Sales Funnel alle Kunden- bzw. Lead-Projekte den Phasen des Sales Funnels zugeordnet (s. Abbildung 3). Dieser Sales Funnel veranschaulicht die Anzahl der Projekte mit ihren Erfolgswahrscheinlichkeiten und die ungewichteten Umsatzschätzungen (Sales Value) in graphischer und tabellarischer Form. Für jede Phase des Verkaufsprozesses errechnet das System Erfolgsquoten. Diese Abschlusswahrscheinlichkeitsquoten richten sich nach dem Fortschritt eines Projektes, d.h., in welcher Phase sich das Projekt befindet. Während ein Verkaufsvorgang die sieben Sales Cyclen des Sales Funnels durchläuft, lässt sich deduzierend feststellen, dass zum einen die Wahrscheinlichkeit auf die Auftragsabwicklung kontinuierlich steigt, sich der Zeitraum bis zum Abschluss hingegen verkürzt. Auf der ersten Sales Funnel-Stufe beginnt jeder Verkaufsvorgang oftmals mit großem Zeitabstand bis zur Auftragserteilung und beträchtlicher Unsicherheit, ob ein Abschluss erzielt werden kann. In der letzten Phase endet er mit dem erfolgreichen Abschluss und der Hoffnung, diesen Kunden auch für spätere, andere Produkte bzw. Dienstleistungen wieder gewinnen zu können (After-Sales-Marketing).

Abbildung 3: Sales Funnel- Übersicht über Projekte

In der Abbildung 3 wird die Anzahl der Projekte mit den dazu ungewichteten Umsatzschätzungen graphisch und tabellarisch veranschaulicht. Der Abteilungsleiter erhält also einen vergleichbaren Überblick über alle Projekte.

Abbildung 4 bietet einen Ansatz, der der Frage, wie lang Projekte durchschnittlich auf den einzelnen Stufen verweilen, nachkommt. Das CRM-System sollte im Hintergrund alle Verweilzeiten der Projekte protokollieren. Firmen könnten Verkaufsprozesse anhand des Sales Funnels zeitlich einrahmen. Befindet sich ein Projekt per definitionem der Geschäftsleitung zu lange in einer Phase, so muss der für dieses Projekt verantwortliche Mitarbeiter Bericht über die momentane Situation erstatten. Durch den Sales Funnel könnte zudem dem Vorgesetzten eine Historie über die Verweilzeiten aller Projekte eines Mitarbeiters dargelegt werden. So kann statistisch bestimmt werden, in welcher/n Phase/n bzw. mit welchem Kunden grundlegende Dissonanzen auftreten. In diesem Punkt wird ersichtlich, dass der zeitliche Aspekt einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Verkaufsprozess ausmacht.

Abbildung 4: Durchschn. Verweilzeiten auf Sales Funnel-Stufen

Die Nichtbeachtung der Sales Cyclen führt zu der Gefahr, dass viele Verkaufsanstrengungen zunichte gemacht werden können. Oft wird nach Identifizierung eines Bedarfs unter Zeitdruck angeboten. Steigt ein Unternehmen z.B. zu spät in den Kaufprozess ein, kann die Gesellschaft unter Angebotszwang geraten. Auch bei Ausschreibungen in Projekten könnte ein Unternehmen oft wenig Zeit haben, den Kunden und die Verkaufschance zu analysieren. Vorteilhafter wäre es hingegen, wenn im Vorfeld der Akquisition Kunden im Sinne der Sales Cyclen qualifiziert und Auftragschancen in Kenntnis etwaiger Konkurrenzangebote bewertet werden. In diesem Fall könnte dieses Unternehmen ihr Angebot bis zum Abschluss der Entscheidungsphase gegen Konkurrenten verteidigen.

Starkes Vertriebscontrolling durch messbare KPIs in jeder Sales Stage

Es gilt daher auf Basis von Fakten (überprüfbarem Output der Schritte) zu überprüfen, welche Schritte in welcher Qualität bereits erfolgreich absolviert wurden und welche Schritte noch zu gehen sind, um das Geschäft zu gewinnen. Die verkaufstechnischen Aspekte stellen jedoch nur eine Seite des Sales Funnels dar. Hinter dem Prozesskonzept steht das Phänomen der verlorenen Chancen beim Kunden bzw. Lead. Sie könnten ihr Interesse an einer Leistung verlieren, wenn sie auf einer Akquisitionsstufe nicht eng und nicht gut genug bedient werden. In jeder Phase des Akquisitionsprozesses kumulieren sich negative Erfahrungen. Ausaddierte verlorene Kontaktchancen führen letztlich zu aufaddierten Kundenverlusten. Je filigraner demnach ein Unternehmen wie eingangs erwähnt, kontrollierbare Stufengrenzen setzt, desto frühzeitiger und gezielter kann den verlorenen Chancen entgegengewirkt werden.

Für jede Phase des Sales Funnels können als Ziele Umsatzvorgaben oder eine Projektanzahl vorgegeben werden und somit jede Prozess- bzw. Prioritätsebene, wie es beispielhaft in der Abbildung veranschaulicht wird, controlled werden. Die oberste Spalte (s. Abbildung , Punkt 1) beschäftigt sich mit der Anzahl der Angebote. Zunächst sind am Monatsanfang auf der ersten Ebene 12 Angebote in der Wiedervorlage, 10 neue kommen im laufenden Monat hinzu. Dieser Pool vermindert sich um 3 Angebote, die nicht mehr akut sind, 4 verlorene Projekte und 3 Aufträge, die im Monat Februar auf dieser Stufe, also im Innendienst, gewonnen werden konnten. Dieser Ansatz weist gleich die Hit-Rate aus. 3 von 10 entschiedenen Angeboten wurden auf dieser Stufe gewonnen. Es sollten stets die Gründe der Auftragsverluste analysiert werden und die verlorenen Aufträge im Rahmen der Vertriebssteuerung permanent auf die Misserfolgsursachen hin ausgewertet werden. Die Lost-Order-Reports sollten den Mitarbeitern einer Firma zugänglich gemacht werden, die aus Fehlern, Trends, Schwachstellen in ähnlichen Märkten bzw. bei gleichen oder ähnlichen Kunden lernen können.

Im Laufe des Monats werden im Beispiel von Abbildung drei Angebote zu Prioritätsangeboten erklärt und auf die nächst höhere Bearbeitungsebene weitergegeben, in der man für die entsprechenden Vorgänge einen kostenintensiveren Bearbeitungsprozess erstellen sollte. Im mittleren Bereich sind die Volumen dieser Angebote in 1000 € ausgewiesen (s. Abbildung , Punkt 2). Die Bestandsführung richtet sich nach den gleichen Regeln. Punkt 3 der Abbildung bietet weitere Kennziffern für das Angebotscontrolling. Auch hier erweist es sich als Vorteil, dass der Sales Funnel nicht als Ganzes, sondern unterschiedliche prioritätsbezogene Prozessklassen überwacht werden.

Insgesamt deckt das angebrachte Beispiel eine bedrohliche Situation auf. Dem Vertrieb würde bald die Arbeit ausgehen. Was nutzen die hohen Erfolgsraten, wenn nicht genügend neue Leads generiert werden? Wenn der Sales Funnel nicht „austrocknen“ soll, dann müssen seine Ebenen (Bearbeitungsstufen) gleichmäßig gefüllt werden. Der fehlende Nachschub bei den Standardangeboten wird, wenn nicht gegengesteuert wird, schon bald auf die Ebene der Top-Angebote durchlagen. Mit Hilfe des Sales Funnels können derartige Ausdünnungseffekte schnell erkannt werden.

Abbildung 5: Die Steuerung des Sales Funnels nach Prozessstufen

Durch die kontrollierbaren Stufengrenzen wird zudem verdeutlicht, an welcher Stelle ein Verkäufer ein Problem bei einem Projekt oder in seinem persönlichen Schatz an Fähigkeiten und Wissen hat. Nun gilt es, die richtigen Maßnahmen zu definieren und zu ergreifen. So kann das Management ggf. einen Vertriebsmitarbeiter bei seinen Problemen gezielt unterstützen bzw. ausbilden, um die Erreichung der Vertriebsziele sicherzustellen.

Wie bereits eingangs festgestellt wurde, soll das allgemeine Kundenmanagement mit System zum einen Verkaufsprozesse so weit wie nötig standardisieren, zum anderen aber so viel Flexibilität wie möglich für die individuelle Kundenansprache und Betreuung bewahren. Das System soll nicht den Kunden und die Vorgänge verwalten, sondern Prozesse und Aktionen optimieren, so dass das kundennutzenorientierte Denken der Mitarbeiter nach wie vor die motivierende Grundlage der Kundenorientierung bildet. Der Sales Funnel ist ein CRM-Instrument, welches diesen Anforderungen nachkommt und in der Praxis immer mehr Anwendung findet.

^{Foto/Thumbnail: zao4nik/Depositphotos.com}