Mehr als 80 % der Führungskräfte im mittleren Management erhalten Boni-Zahlungen
Die klassische leistungsbezogene Bonuszahlung ist weit verbreitet und wird von den allermeisten Unternehmen zur Motivation und Belohnung ihrer Manager genutzt - 90 Prozent der Top-Manager und 84 Prozent der Führungskräfte im mittleren Management erhalten individuelle Boni.
Zur Belohnung und zur Motivation erhalten Führungskräfte individuelle Boni. Foto: ©airdone/Depositphotos.com
Das ergab eine Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum, für die Führungskräfte aus 278 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum idealen Leistungsmanagement befragt wurden und über Boni Auskunft gaben.
Kollektive variable Vergütung kommt auf
Neben individuellen Bonuszahlungen nutzen auch immer mehr Unternehmen kollektive Belohnungen. 58 Prozent der Führungskräfte planen einen Ausbau der unternehmensbezogenen Bonuskomponenten, 27 Prozent wollen die individuellen Boni kürzen oder ganz abschaffen. „Einige Unternehmen denken durchaus darüber nach, die Boni durch das Team verteilen zu lassen, anstatt durch den Vorgesetzten allein. Das ist zwar für die meisten Teilnehmer noch Zukunftsmusik, aber immerhin wird solch eine Teamverteilung derzeit von zehn Prozent der Unternehmen in ihre Überlegungen aufgenommen“, sagt Hans-Carl von Hülsen, Studienautor und Vergütungsexperte bei Kienbaum.
Performance Management gewinnt an Bedeutung und wird modernisiert
Die Leistung der Mitarbeiterschaft strategisch zu steuern wird immer wichtiger: 64 Prozent der Studienteilnehmer rechnen zukünftig mit einer steigenden Bedeutung des Performance Managements, 75 Prozent wollen ihre Systematik in den nächsten zwölf Monaten modernisieren. „In der Praxis bedeutet das nicht, dass alle bekannten Mechanismen radikal durch neue ersetzt werden, aber die Planungsstände der Unternehmen lassen erkennen, dass Veränderungen auch parallel möglich sind“, sagt von Hülsen. Die von Kienbaum befragten Führungskräfte wollen zunächst die klassischen Instrumente wie Zielvereinbarung und Leistungsbewertung beibehalten und optimieren. Zusätzlich werden aber auch entwicklungs- und lernbasierte Mechanismen, wie zum Beispiel 360-Grad-Feedback und Mehrfachbeurteilungen, implementiert.
Die Modernisierung des Leistungsmanagements gestaltet sich für die Teilnehmer noch schwierig, denn in Sachen Digitalisierung steckt das Performance Management noch in den Kinderschuhen: Vier von fünf Teilnehmer verwenden Office-Programme als technische Plattform der Performance Management Instrumente und Prozesse, und auch der Austausch von Performance-Daten mit anderen Bereichen wird bisher nur von für Führungskräfte erlaubt.
Modernes Leistungsmanagement erfordert neue Führung
Auch den Führungskräften selbst stehen Neuerungen bevor: Rund 80 Prozent der Befragten betrachten ihre eigene Rolle in der Zukunft als die eines Coachs und Mentors, der seine Mitarbeiter zur Selbststeuerung anregt. Anstatt Entscheidungen allein durch Vorgesetzte treffen zu lassen, wollen 36 Prozent ihre Feedback-Kultur stärken. Vier von zehn Befragten wollen eine Kompetenz- und Potenzialbeurteilung einführen. „Die Befragten sind sich einig, dass das ideale Performance Management eher einem entwicklungsorientierten Führungsverständnis folgt. Damit verbunden wird Coaching, Mentoring, Selbststeuerung und zeitnahem Feedback eine hohe Bedeutung beigemessen“, sagt Hans-Carl von Hülsen.
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