Benchmarking: Definition, Anwendung und Vorgehensweise

Grundlagen

Der Beste ist im Idealfall das Unternehmen, das bezogen auf das Benchmark-Objekt sogar weltweit das Beste ist. Mindestens aber muss „der Beste“ deutlich leistungsstärker sein als das eigene Unternehmen, um Fortschritt überhaupt zu ermöglichen.

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Benchmarking kann unternehmensweit für alle Bereiche eingesetzt werden:

• Produkte und Dienstleistungen
• Verfahren und Prozesse
• Methoden und Strategien
• Organisation und Personal

Benchmarking verfolgt das Ziel, durch Lernen von den Besten die Wettbewerbsposition zu verbessern – und hier wird a priori kein Unternehmensbereich ausgeklammert – und wie diese ebenso zu Höchstleistungen zu gelangen, so dass gegenüber dem Wettbewerb eindeutige strategische Vorteile generiert werden. Auch Kostensenkung ist ein wichtiger Aspekt. Der Blick aus der eigenen Branche heraus gestattet, nicht nur so gut zu werden wie der Branchenbeste, sondern weit erfolgreicher.
Charakteristisch für den Benchmarking-Ansatz sind 3 Merkmale:

1. Nicht der Vergleich mit dem Branchendurchschnitt zählt, sondern der mit den Besten.
2. Benchmarking macht häufig nicht bei der eigenen Branche Halt, sondern sucht sich branchenübergreifend gezielt die Besten heraus und analysiert deren Erfolgsfaktoren.
3. Sind die Erfolgsfaktoren und -strategien (evtl. modifiziert) übertragbar, werden sie im eigenen Unternehmen implementiert.

Durchführung eines Benchmarking-Projektes

Es gibt viele unterschiedliche Ansätze, ein Benchmark-Projekt durchzuführen. Im folgenden wird eine Methodik dargestellt, die schon in vielen Projekten ihre Praktikabilität bewiesen hat. Die Vorgehensweise ist in vier Schritte unterteilt:

1. Schritt: Ziebestimmung
2. Schritt: Datengewinnung
3. Schritt: Datenanalyse
4. Schritt: Umsetzung / Weiterentwicklung

1. Schritt: Zielbestimmung

Im ersten Schritt eines Benchmarking-Projektes liegt das Hauptaugenmerk auf der Bestimmung der Ziele und der Definition des Benchmark-Objektes. Wenn diese Eingangsgrößen nicht oder nur unzureichend bekannt sind, kann die Untersuchung zum einen nicht starten, zum anderen würde sie auch keine Überprüfung der Zielerreichung gestatten. Ziele – und auch Unterziele – sollten so konkret wie möglich formuliert werden, z. B. : Wie muss ich die Rechnungslegungsabläufe abändern, damit nach einer Übergangsfrist von vier Monaten 95 Prozent aller Rechnungen spätestens zwei Werktage nach Warenauslieferung herausgehen? Benchmark-Objekt wären demnach die Abläufe und Prozesse, die hinter der Rechnungslegung liegen.

Auswahl der Akteuere

Damit wird auch schon die Benchmark-Form bestimmt: Prozess-Benchmarking. In diesem Schritt muss auch bestimmt werden, wer im Team ist. Alle relevanten Akteure müssen von Beginn an mit einbezogen werden. Teamgrößen von drei bis acht Personen haben sich bewährt.

Auswahl des Benchmark-Partners

Eine wichtige Entscheidung betrifft die Auswahl des Benchmark-Partners. Als Partner wird derjenige bezeichnet, den man im Projekt als Vergleichsmaßstab wählt. Man kann auch mehrere Partner auswählen, um die Ergebnisse auf eine breitere Basis zu stellen und sicherzugehen, dass mindestens ein Unternehmen dabei ist, das wirklich besser ist.

Von der Auswahl des Partners hängt auch die Datengewinnungsmethode ab: Stammt er aus dem eigenen bzw. einem für das Vorhaben gewonnenen fremden Unternehmen (kooperatives Benchmarking), kann man auf sämtliche Primär- und Sekundärdaten zurückgreifen. Unter Umständen ist ein branchenfremdes Unternehmen eher zur Herausgabe von Daten geneigt. Dies hängt aber, wie bei anderen Partnern auch, stark vom betrachteten Unternehmensbereich ab. Im nicht-kooperativen Fall werden die Informationen nicht „freiwillig“ zur Verfügung gestellt, hier kommen nur die Sekundärquellen in Betracht.

Schritt 2: Datengewinnung

Der zweite Schritt besteht darin, dass das gewählte Benchmark-Objekt bezogen auf das eigene Unternehmen analysiert und verstanden wird. Häufig ist dies der zeitraubendste Schritt. Die Fragestellung lautet beispielsweise: „Wie läuft der Prozess der Rechnungslegung in unserem Unternehmen ab?“ Hierbei darf man nicht ausschließlich die interne Sichtweise einnehmen, sondern sollte versuchen, das Objekt nach neutralen Gesichtspunkten zu analysieren. Geschieht dies nicht, bleibt die Untersuchung schon im Ansatz stecken.

Es gibt zwei Möglichkeiten zur Identifikation von Informationsquellen:

1. Primärquellen ( Eigene Erhebungen, vom Partner gelieferte Informationen)
2. Sekundärquellen( Interne Quellen, öffentlich zugängliche Quellen)

In diesem Schritt werden die Daten über den Benchmark-Partner nun strukturiert sowohl intern als auch extern erfasst.

Schritt 3: Datenanalyse

Sind die Daten im Unternehmen gesammelt, kann im dritten Schritt die Analyse durchgeführt werden. Fokussierung ist hier der wesentliche Erfolgsfaktor: Fehlt diese, verliert man sich schnell in Nebensächlichkeiten. In der Analyse werden:

1. Die Vorgehensweisen des Partners bezüglich des Benchmark-Objektes identifiziert.
2. Die Gründe herausgearbeitet, warum dieses Unternehmen auf dem Benchmark-Objekt besser ist als das eigene Unternehmen.
3. Überlegungen angestellt, wie die Ergebnisse auf die eigene Situation übertragen werden können.

In diesem Schritt zeigen sich zum ersten Mal explizit die Unterschiede zur Konkurrenzanalyse, da Ursachenforschung und Überlegungen bezüglich der Übertragbarkeit integraler Bestandteil des Benchmarking sind. Gerade die Übertragung auf das eigene Unternehmen ist häufig auch ein schwieriges Unterfangen, vor allem im Prozess-Benchmarking.

Dort kann dieser Schritt in der Feststellung münden, dass die analysierten Prozesse nicht übertragbar sind. Es existieren aber vorab einsetzbare Klassifizierungsmethoden, die beim branchenübergreifenden Prozessvergleich vermeiden helfen, in diese Sackgasse zu laufen und mit der Untersuchung neu beginnen zu müssen.

Der geübte Anwender sollte zudem nicht zögern, den bei der Analyse gefundenen Erkenntnissen eigene Ideen hinzufügen, so dass das betrachtete Vergleichsunternehmen unter Umständen sogar überholt werden kann.

Schritt 4: Umsetzung/Weiterentwicklung

Im letzten Schritt bei der Durchführung eines Benchmarking-Projektes geht es um die Ableitung von Maßnahmen aus den Erkenntnissen und um deren konkrete Umsetzung. Die Maßnahmen dienen der Schließung der erkannten Lücke zwischen dem eigenen Unternehmen und dem Benchmark-Partner. Die Maßnahmen sollten allen relevanten Personen vorgestellt und mit ihnen diskutiert werden, um die Akzeptanz zu erhöhen. Maßnahmenkataloge, Aktionspläne und Zeitvorgaben helfen, die Durchführung der beschlossenen Maßnahmen in das Tagesgeschäft zu integrieren und Reibungsverluste zu minimieren.

Meilensteine und Verantwortlichkeiten müssen festgelegt werden, um den Fortschritt bei der Umsetzung kontrollierbar zu machen. Nach der Implementierung der Benchmarking-Ergebnisse im Unternehmen und im weiteren Verlauf ist in regelmäßigen Abständen zu überprüfen, inwieweit die in Schritt 1 gesetzten Ziele erreicht wurden. Auch wenn durch die Verbesserungen ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden konnte, ist es zwingend notwendig, solche Überprüfungen zu tätigen, um frühzeitig Bedrohungen dieses Vorteils erkennen und gegensteuern zu können.

Benchmarking ist dann am wirkungsvollsten, wenn es als kontinuierlicher Prozess in die Unternehmenskultur integriert wird, um so ständige Veränderungen und Verbesserungen zuzulassen und sogar zu forcieren.

Quelle: Hermann Simon, Andreas von der Gathen – Das große Handbuch der Strategieinstrumente, ISBN: 3593369931

(cf)