Interkulturelles Management: Worauf es bei multinationalen Projekten ankommt

Auswanderer stellen nach ein, zwei Jahren in der Fremde oft erstaunt fest: Jetzt lebe ich zwar fern der Heimat, doch meine besten Freunde, mit denen ich mich über meine Sorgen und Nöte austausche, sind weiterhin Landsleute von mir. Dabei nahm ich mir vor dem Auswandern fest vor: Ich will nicht in einer deutschen Enklave leben, sondern enge, persönliche Beziehungen zu den „Einheimischen“ aufbauen.

Warum machen so viele Auswanderer diese Erfahrung? Die meisten Menschen, die bisher nur ihren Urlaub im Ausland verbrachten, unterschätzen, wie stark sie durch ihre Heimat geprägt sind. Sie unterschätzen zudem, wie sehr es sie mit ihren Landsleuten verbindet, dass sie

• dasselbe Schulsystem durchlaufen haben,
• von Kindesbeinen an dieselben Radiosender hörten,
• es gewohnt sind, den Müll zu trennen,
• und, und, und …

Kulturelle Unterschiede führen zu unterschiedlichem Verhalten

All diese Faktoren prägen unser Empfinden und Erleben und somit auch das, was uns wichtig ist. Deshalb haben Deutsche im Ausland oft das Gefühl: Meine Landsleute verstehen mich besser und schneller als die „Einheimischen“. Denn erst im tagtäglichen Miteinander registrieren sie die kulturellen Unterschiede im Empfinden, die zu einem unterschiedlichen Verhalten führen. Diese Unterschiede gilt es zu reflektieren. Denn sonst erwachsen hieraus Vorurteile, die sich mit der Zeit zu (Negativ-)Urteilen verfestigen.

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Beispiele für kulturelle Unterschiede

1. Oft wandern Deutsche aus, um „stressfreier“ zu leben. Doch schon nach kurzer Zeit klagen sie über die Laisser-faire-Mentalität ihrer neuen Mitbürger.
2. Und Deutsche, die ihrem Vaterland den Rücken kehrten, weil ihnen die deutsche Bürokratie „die Luft zum Atmen nahm“? Sie stimmen oft schon nach wenigen Wochen ein Klagelied darüber an, wie willkürlich die Behörden in ihrer neuen Heimat agieren und wie schwierig es ist, irgendwelche Genehmigungen zu erlangen.

Die kulturelle Prägung wird meist unterschätzt

Ähnliche Prozesse registriert man auch in Unternehmen oft, deren Mitarbeiter plötzlich mit ausländischen Partnern zusammenarbeiten müssen – zum Beispiel, weil ihr Arbeitgeber in Frankreich ein neues Werk eröffnete. Oder weil das Unternehmen eine Vertriebsorganisation in den USA gründete. Oder weil es mit einem spanischen Mitbewerber fusionierte.

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In solchen Situationen unterschätzen Unternehmen und ihre Mitarbeiter anfangs oft die kulturellen Implikationen der Zusammenarbeit – und zwar auch dann, wenn die neuen Partner keine „Exoten“ sind, sondern zum Beispiel Italiener oder Franzosen, Dänen oder US-Amerikaner.

Denn gerade, weil die westlichen Industrienationen gemeinsame Wurzeln und teilweise auch eine gemeinsame kulturelle Identität haben, erscheint an der Oberfläche vieles gleich. Das verleitet die Unternehmen dazu, transnationale Projekte getreu der Maxime zu planen: Das wird schon funktionieren. Das heißt, es wird wenig Zeit in das Ermitteln der möglichen Knackpunkte in den Projekten und in das Vorbereiten der Mitarbeiter auf die Zusammenarbeit investiert. Denn dies erscheint, anders als wenn die neuen Partner Chinesen oder Inder, Saudis oder Afrikaner sind, nicht nötig. Denn auch die Franzosen und Amerikaner essen mit Messer und Gabel – und nicht mit Stäbchen beziehungsweise den Fingern. Und auch im betrieblichen Miteinander scheint alles weitgehend gleich.

Doch dann startet das Projekt. Und einige Zeit später merken die Verantwortlichen: Irgendwie läuft das Ganze nicht wie geplant. Ständig gibt es Reibereien. Und unsere Botschaften kommen beim Gegenüber nicht an. Dann reift in ihnen allmählich die Erkenntnis: Die kulturellen Unterschiede sind größer als gedacht. Doch leider ist es dann oft zu spät, das Ruder herumzureißen – beziehungsweise hierfür ist enormer Energieaufwand nötig. Denn zu diesem Zeitpunkt haben sich häufig die latenten Vor-Urteile, die jeder Mensch gegenüber Personen aus anderen Kulturen hegt, bereits zu Urteilen verfestigt – Urteilen, die sich in pauschalisierenden Aussagen und Gedanken wie „Die Franzosen …“ oder „Die Amerikaner sind halt so“ manifestieren.

Erfolgsfaktoren für interkulturelles Management

1. Vorurteile vermeiden

Der erste Faktor für ein erfolgreiches interkulturelles Management ist das Vermeiden von Vorurteilen. Das heißt, es wird nicht mehr beachtet, dass es „den Franzosen“ oder „Amerikaner“ ebenso wie „den Deutschen“ nicht gibt – selbst wenn gewisse Verhaltensmuster in den einzelnen Kulturen verschieden stark ausgeprägt sind. Es wird auch nicht mehr reflektiert, dass jedes Verhalten aus einem bestimmten Erleben resultiert. Deshalb ist vielfach auch kein Verstehen möglich. Vielmehr werden die Verhaltensmuster mit Werturteilen verknüpft – wie „Die Amerikaner sind halt oberflächlicher als wir Deutschen“ oder „Spanier sind wie alle Südländer unzuverlässig“. Und diese Verknüpfungen wieder auf zu lösen, ist meist schwer, denn sie zumindest in der subjektiven Wahrnehmung mit konkreten Erfahrungen hinterlegt.

2. Persönliches Kennenlernen

Solche Prozesse gilt es zu vermeiden, wenn Personen aus mehreren Nationen regelmäßig zusammenarbeiten und beim Erfüllen ihrer Aufgaben aufeinander angewiesen sind – und zwar frühzeitig. Denn in den ersten Wochen entscheidet sich meist wie gut transnationale Teams langfristig funktionieren. Entsprechend wichtig ist es, in der Startphase solcher Projekte Foren zu schaffen, die es zumindest den Schlüsselpersonen ermöglichen, sich persönlich kennen und verstehen zu lernen und sich auf gemeinsame Ziele sowie Regeln im Umgang miteinander zu verständigen.

Telefonate, E-Mails und Videokonferenzen können ein persönliches Sich-Begegnen und -Kennenlernen nicht ersetzen. Denn wie Menschen zusammenarbeiten, hängt stark davon ab, inwieweit sie die Reaktion des jeweils anderen einschätzen können und ihm vertrauen. Und dies setzt voraus, dass die betreffenden Personen ein wechselseitiges Bild voneinander und einen gemeinsamen Schatz an Erfahrungen haben. Dieses persönliche Bild vom Gegenüber entsteht beim Kommunizieren via Telefon und E-Mail nur bedingt. Denn hierbei bleibt die Kommunikation weitgehend auf den Austausch fachlicher Infos beschränkt. Zudem ist die Wahrnehmung des Gegenübers stark eingeschränkt. Es fehlen sinnliche Erfahrungen, wie sie zum Beispiel entstehen, wenn man einer Person die Hand reicht. Oder wenn man ihr beim Gespräch in die Augen schaut. Gerade solche Erfahrungen sind aber für den Aufbau von Vertrauen und einer persönlichen Beziehung wichtig.

3. Workshops zum Sich-Beschnuppern

Deshalb empfiehlt sich, vor dem Start von transnationalen Projekten zumindest mit den Schlüsselpersonen zum Beispiel ein, zwei Workshops durchzuführen, bei denen sich diese beschnuppern können – Workshops also, bei denen es weniger darum geht, das Projekt und die Zusammenarbeit bis ins Detail zu planen, als die emotionale Basis zu schaffen, damit die Zusammenarbeit im Alltag auch über weite Entfernungen und Kulturgrenzen hinweg funktioniert.

Solche Workshops kosten Zeit und Geld. Sie amortisieren sich aber schnell, da anschließend die Zusammenarbeit störungsfreier funktioniert – auch weil zum Beispiel die Deutschen bei den Franzosen und umgekehrt die Franzosen bei den Deutschen Fürsprecher haben. Und treten trotzdem mal Störungen oder Irritationen auf? Dann ist der Griff zum Telefonhörer leichter, um zum Kollegen am anderen Ende zu sagen: „Du Pierre, …“ oder „Du, Peter, ich glaube, wir sollten mal darüber reden, …“. Risiken, aus denen Probleme werden könnten, werden also schneller thematisiert. Und bereits vorhandene Probleme? Sie werden nicht so lange unter den Teppich gekehrt, bis aus ihnen echte Krisen werden, um sich anschließend hierüber in wechselseitigen Schuldzuweisungen zu ergehen.

Solche Workshops bedürfen wie alle Teamentwicklungsmaßnahmen einer sorgfältigen Planung, denn das Sich-Kennen- und Verstehen-Lernen ist nicht zweckfrei. Vielmehr sollen die Teilnehmer anschließend besser kooperieren. Entsprechend wichtig ist es mit ihnen zu Beginn die Erwartungen zu klären. Leitfragen hierfür können sein:

• Dieser Workshop hätte aus meiner Warte am Ende viel gebracht, wenn …
• Für mich ist am wichtigsten, dass …

4. Denn Kennenlern-Prozess moderieren

Sind die Erwartungen geklärt, wird in solchen Workshops meist über folgende Themenkomplexe gesprochen:

• Welche Merkmale kennzeichnen die (Business-)Kultur der Länder, aus denen die Teilnehmer kommen? Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
• Welche Merkmale kennzeichnen die (Teil-)Organisationen, für die die Teilnehmer arbeiten? Welche Gemeinsamkeiten/Unterschiede gibt es?
• Was macht die Teilnehmer als Personen aus? Welche Vorlieben usw. haben sie?
• Welche Regeln sollen für die Zusammenarbeit gelten?

Wichtig ist beim Bearbeiten dieser Themen, dass hierüber kein Trainer oder Berater doziert. Die Teilnehmer sollen miteinander ins Gespräch kommen.

Wenn es darum geht, die Kultur des jeweils anderen kennen zu lernen, kann ein Arbeitsauftrag an die Teilnehmer zum Beispiel lauten: „Stellen Sie sich vor, Sie erhalten den Auftrag nach Paris (bzw. Berlin) zu fahren und dort eine Gruppe von Franzosen (bzw. Deutschen) dafür zu begeistern, freiwillig in Ihr Land zu kommen, um dort einige Zeit zu arbeiten. Wie würden Sie den Franzosen/Deutschen dies schmackhaft machen?“ Als mögliche Fragen, auf die sie während ihrer Lobrede auf ihre Heimat Antworten geben sollen, kann den Teilnehmern vorgegeben werden:

• Was gefällt Ihnen am besten an/in Ihrem Land?
• Welche Orte/Ereignisse sollte man auf alle Fälle besuchen?
• Was gefällt Ihnen besonders an der Lebensart in Ihrem Land?
• Was ist aus Ihrer Warte typisch für Ihre Landsleute?
• Welche Insider-Tipps würden Sie Ausländern als Hilfestellung geben?

Ähnlich kann das Vorgehen sein, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen vorzustellen. Dann können die Leitfragen zum Beispiel lauten:

• Was fasziniert Sie an Ihrer Branche/Aufgabe?
• Was schätzen Sie an Ihrem Unternehmen? Was gefällt Ihnen weniger?
• Vor welchen Herausforderungen stehen Sie bei Ihrer Alltagsarbeit?

5. Den Anderen als Individuum wahrnehmen

Bevor solch arbeitsplatznahe Fragen erörtert werden, sollten die Teilnehmer sich jedoch persönlich kennen lernen, so dass das Eis zwischen ihnen bricht. Dies kann zum Beispiel mittels Vier-Augen-Gesprächen geschehen, bei denen die Teilnehmer aus den verschiedenen Ländern sich den neuen Partner vorstellen und dabei auf folgende Fragen eingehen:

• Was mache ich am liebsten im Alltag, um zu entspannen?
• Was mache ich im Urlaub? Wo verbringe ich ihn besonders gern?
• Was waren bis jetzt meine besten/schönsten Erfahrungen mit Ausländern/fremden Kulturen?
• Was war für mich bisher die größte Herausforderung beim Kontakt mit fremden Kulturen?

Das zentrale Ziel solcher Workshops ist, dass sich die Teilnehmer am Schluss als Personen wechselseitig wertschätzen. Dies ist wichtig. Denn wenn Personen gemeinsam eine Aufgabe erfüllen müssen, entstehen immer wieder Missverständnisse und Irritationen. Das ist bei jedem Projekt der Fall. Der einzige Unterschied bei transnationalen Projekten: Die möglichen Ursachen für Irritationen sind vielfältiger. Und: Die Teilnehmer haben, wenn etwas schief geht, schnell eine Entschuldigung parat. „Das liegt an den Amerikanern …“, „… den Franzosen …“, „… den Deutschen, denn die …“

6. Den Anderen respektieren, wie er ist

Entsprechend wichtig ist es im interkulturellen Management , mit den Teilnehmern zu erarbeiten, dass wechselseitiger Respekt und die Bereitschaft, sich zu verstehen und zu kooperieren, die Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sind. In welchem Verhalten sich Respekt zeigt, dies ist jedoch von Kultur zu Kultur verschieden. Deshalb sollten in solchen Workshops auch Fragen erörtert werden wie:

In welchen Situationen habe ich mich (nicht) respektiert gefühlt?

• Welche Bedeutung hat Respekt für mein Leben?
• Wie erweist man in meinem Land anderen Personen seinen Respekt? Was sind hierfür typische Verhaltensweisen?
• Welche Unterschiede gibt es zwischen unseren Ländern?
• Wie sollte eine Person sich verhalten, damit sie in unserem Unternehmen respektiert wird?

Aus den Antworten können dann Regeln für den Umgang miteinander abgeleitet werden. Eine Regel sollte auf alle Fälle lauten: Wenn jemand gegen eine Regel verstößt, dann ziehe ich mich nicht schmollend zurück. Dann frage ich die Person vielmehr, warum sie sich so verhalten hat. Denn die meisten Regelverletzungen erfolgen aufgrund von Missverständnissen. Oder weil der betreffenden Person Infos fehlten. Oder weil sie gerade in Stress war. Oder weil … Entsprechend leicht lassen sich aus Regelverstößen resultierende Irritationen zumeist auflösen, wenn man miteinander spricht – ohne den anderen sogleich anzuklagen.