Emotionale Intelligenz: Werden Sie ein Gefühlsmanager

Wer in in einem Unternehmen eine exponierte Position als Manager, Führungskraft oder Verkäufer inne hat, muss „emotional intelligent“ sein. Das wird – seit das Buch „Emotionale Intelligenz“ von Daniel Goleman erschienen ist – in der Management-Diskussion immer wieder betont. Dabei wird die emotionale Intelligenz zumeist als eine Schlüsselkompetenz gesehen, die folgende Elemente umfasst: Selbstbewusstheit, Selbststeuerung, Selbstmotivation, soziale Kompetenz und Empathie.

Merkmale emotionaler Intelligenz

Emotionale Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit eines Menschen…

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• … seine eigenen Gefühle und Bedürfnisse wahrzunehmen, zu akzeptieren und zu verstehen und die Wirkung des eigenen Verhaltens auf andere Personen einzuschätzen (Selbstbewusstheit).
• … zielorientiert und planvoll zu handeln und die vorhandenen Ressourcen effektiv zu nutzen (Selbststeuerung).
• … sich für Aufgaben und Herausforderungen zu „begeistern“ und die zu ihrer Bewältigung erforderliche Ausdauer und Konsequenz zu zeigen (Selbstmotivation).
• … Kontakte sowie tragfähige Beziehungen aufzubauen und diese zu pflegen (Soziale Kompetenz).
• … emotionale Befindlichkeiten sowie das Verhalten anderer Menschen zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren (Empathie).

Dass der Begriff emotionale Intelligenz auf eine so große Resonanz stößt, hat viele Ursachen. Eine zentrale ist, dass unser Lebensumfeld immer komplexer wird und wir als Individuen mit einer steigenden Zahl von Anforderungen konfrontiert sind. Entsprechendes gilt für Unternehmen. Deshalb wird es für die Verantwortlichen in ihnen immer schwieriger

• alle Faktoren zu bestimmen und im Blick zu behalten, die den künftigen Erfolg des Unternehmens beeinflussen und somit entscheidungsrelevant sind, und
• deren Bedeutung sowie Wechselwirkungen zu erfassen und zu bewerten.

Emotionale Intelligenz bedeutet, dem Bauch und dem Gefühl zu vertrauen

Dementsprechend wird emotionale Intelligenz in der Regel vor allem von den Personen gefordert, die in den Unternehmen Schlüsselpositionen innehaben – also häufig Entscheidungen treffen oder herbeiführen und unterschiedliche Interessen unter einen Hut bringen müssen. Als Beispiel seien Führungskräfte und Projektmanager genannt.

Emotionale Intelligenz benötigen aber auch die Mitarbeiter, die sozusagen die Kontaktpersonen zur Außenwelt der Unternehmen sind – also zum Beispiel die Verkäufer und hier insbesondere die Verkäufer von komplexen und erklärungsbedürftigen Gütern. Denn sie müssen für ihre Kunden zumeist maßgeschneiderte Problemlösungen entwerfen. Und dies obwohl sie als Externe nur eine begrenzte Information darüber haben,

• welche Bedürfnisse ihre Kunden haben,
• welche Relevanz die einzelnen Bedürfnisse für deren Kaufentscheidung haben,
• wer an dieser Entscheidung beteiligt ist und
• wie diese getroffen wird.

Also müssen auch sie bei ihren Entscheidungen oft auf ihre Erfahrung und Intuition vertrauen, da ein rein faktenbasiertes Entscheiden nicht möglich ist.

Dass Führungskräfte, Projektmanager und Top-Verkäufer „emotional intelligent“ sein müssen, darüber sind sich die Experten einig. Weitgehend unbeantwortet bleibt jedoch in der Fachliteratur die Frage, wie die emotionale Intelligenz von Menschen entwickelt werden kann. Zumeist wird nur auf das klassische Selbstmanagement verwiesen. So wird zum Beispiel betont, dass emotional intelligente Menschen eine Lebensvision und definierte Lebensziele haben; des Weiteren, dass sie ihre Stärken und Schwächen kennen. Und wenn es ums Thema Selbstmotivation geht? Dann wird zumeist nur darauf verwiesen, dass emotional intelligente Menschen in der Regel intrinsisch motiviert sind – also ihren Job und die damit verbundenen Herausforderungen „lieben“. Mehr erfährt man nicht.

Ziel: Das eigene und fremde Verhalten beeinflussen

Noch spärlicher ist die Information, wenn es um die Themen soziale Kompetenz und Empathie geht – also um die Fähigkeiten, bei denen die Beziehung zu anderen Menschen im Zentrum steht. Dann wird zwar regelmäßig betont, wie wichtig diese Fähigkeiten für den beruflichen Erfolg sind. Interessierte erfahren aber nicht, wie sie

• ihre eigene emotionale Befindlichkeit und die von anderen Menschen beeinflussen können,
• eine emotionale Beziehung zu anderen Menschen aufbauen können, so dass eine Vertrauensbasis entsteht,
• sich verhalten sollten, damit ihre Botschaften beim Partner ankommen und dieser im Idealfall das gewünschte Verhalten zeigt.

Gerade diese Faktoren sind aber im beruflichen Kontext wichtig. Denn dort ist das Handeln nie zweckfrei. Wenn sich Führungskräfte und Verkäufer darum bemühen, tragfähige Beziehungen zu anderen Personen aufzubauen, dann verfolgen sie damit stets übergeordnete Ziele – zum Beispiel die Leistung ihres Bereichs zu steigern. Entsprechendes gilt, wenn sie versuchen, das Verhalten von Menschen zu verstehen und darauf angemessen zu reagieren. Dann ergibt sich, was angemessen ist, stets über ihre Funktion in der Organisation.

Deshalb hilft Führungskräften, Projektmanagern und Verkäufern die Information, dass sie für ihre Arbeit „Emotionale Intelligenz“ benötigen, allein nicht weit. Sie benötigen auch Tipps, wie sie die erforderlichen Fähigkeiten entwickeln und das gewünschte Verhalten zeigen können. Doch just diese Info fehlt in den Publikationen zum Thema. Deshalb versuche ich in meinem Buch „Das Lust-Prinzip“, besagten Personengruppen eine solche Hilfestellung zu geben.

Laut Goleman kennen emotional intelligente Menschen ihre Bedürfnisse und Gefühle sowie Stärken und Schwächen; außerdem können sie ihr Verhalten steuern. „Selbstbewusstheit“ und „Selbststeuerung“ sind für ihn somit das Fundament der emotionalen Intelligenz. Wie Menschen zu diesem Selbst-Bewusstsein gelangen und ihr (Berufs-)Leben planen können, dies wird in vielen Selbstmanagement-Ratgebern ausführlich beschrieben. Recht wenig Informationen findet man in diesem Büchern aber darüber, wie man sich motivieren kann. Und noch spärlicher sind die vorgestellten Hilfsmittel. In der Regel wird schlicht vorausgesetzt, dass die Adressaten intrinsisch motiviert sind – und dies zurecht! Denn wer eine Schlüsselposition in Unternehmen hat, muss sich mit seiner Arbeit identifizieren. Sonst hat er den falschen Job.

Sich motivieren, wenn man schlecht drauf ist

Dessen ungeachtet gibt es auch im Leben von intrinsisch motivierten Menschen, Tage und Phasen, in denen es ihnen schwer fällt, das gewohnte Engagement zu zeigen – zum Beispiel, weil sie schlecht geschlafen oder private Probleme haben. Oder weil ihnen gewisse (Teil-)Aufgaben nicht liegen. Folglich stehen auch sie immer wieder vor der Herausforderung, sich zu motivieren – zum Beispiel, weil bestimmte Aufgaben schlicht erledigt werden müssen, unabhängig davon, wie gut sie sich gerade fühlen. Und zwar nicht irgendwie, sondern hochmotiviert!

Wie ist eine solche Selbstmotivation möglich? Einen Lösungsansatz bietet die Erkenntnis, dass unsere Gefühle unsere Gedanken widerspiegeln. Dies sei an einigen Beispielen erläutert. Wenn eine Führungskraft denkt „Heute muss ich ein schwieriges Gespräch mit dem Mitarbeiter Maier führen, obwohl ich…“, dann stellen sich bei ihr auch negative Gefühle ein. Ebenso ist es, wenn ein Verkäufer vor einem Kundengespräch denkt „Bei dem Kunden habe ich wenig Chancen auf einen Auftrag“. Dann geht er unmotiviert und verunsichert in das Gespräch. Und oft werden dann aus den Gedanken sich selbst erfüllende Prophezeiungen. Denn so wie wir uns fühlen, so verhalten wir uns und so wirken wir wiederum auf unser Gegenüber. Denn ganz gleich wie viel Mühe wir uns geben, unsere Körpersprache spiegelt unsere negativen Gefühle wider. Und selbst wenn wir die besten Schauspieler wären, würden unsere Augen, die der Spiegel unserer Seele sind, unser Empfinden verraten. Diese Disharmonie spüren unsere Gesprächspartner – bewusst oder unbewusst. Also reagieren sie entsprechend.

Unsere Gefühle spiegeln unsere Gedanken wider

Wenn unsere Gedanken unsere Gefühle und diese wiederum unser Verhalten beeinflussen, dann bedeutet dies auch: Indem wir unsere Gedanken verändern, können wir auch unsere Gefühle verändern… und somit auch unsere Wirkung und unseren Erfolg beeinflussen.

Wie – das sei anhand der obigen Beispiele illustriert. Gehen wir davon aus, eine Führungskraft muss ein schwieriges Mitarbeitergespräch führen. Dann kann die Führungskraft vorab primär daran denken, wie verärgert der Mitarbeiter vermutlich reagiert, wenn sie ihm sagt, dass seine Leistung mangelhaft ist und deshalb keine Gehaltserhöhung möglich ist. Als Folge hiervon malt sich die Führungskraft im Vorfeld bereits in bunten Farben aus, welche Vorwürfe der Mitarbeiter im Gespräch erhebt und was er danach im Kollegenkreis erzählt. Entsprechend angespannt und verkrampft geht die Führungskraft in das Gespräch.

Alternativ könnte die Führungskraft im Vorfeld aber auch daran denken, dass sie bereits seit Monaten mit der Leistung des Mitarbeiters unzufrieden ist und den Ärger hierüber oft hinunter schluckte. Und nun kommt das Thema endlich auf den Tisch, so dass eine Lösung erarbeitet werden kann und künftig mancher Ärger entfällt. Wenn die Führungskraft mit diesem Gedanken in das Gespräch geht, hat sie zwar vermutlich immer noch ein leichtes Magendrücken. Ihre Erwartungshaltung und somit ihr Verhalten ist aber ein anderes. Und somit wird auch das Gespräch anders verlaufen.

Ähnlich verhält es sich, wenn es einem Verkäufer vor einem Kundenbesuch graust – zum Beispiel, weil er beim letzten Besuch vom Kunden eine Abfuhr erhielt. Dann kann er denken „Vermutlich erteilt mir der Kunde erneut eine Abfuhr“. Er kann aber auch denken: „Klasse, ich bekomme eine neue Chance. Vielleicht hatte der Kunde beim letzten Mal nur einen schlechten Tag. Oder…“ Und schon geht er zuversichtlicher ins Gespräch. Und gelassener – zumindest wenn er sich vorab überlegt: „Was kann mir im Gespräch maximal passieren? Höchstens, dass der Kunde wieder nein sagt. Läuft’s hingegen gut, habe ich einen neuen Kunden.“ Und schon stellen sich bei dem Verkäufer andere Gefühle ein.

Positive Gedanken, positive Gefühle, mehr Wirkung

Zuweilen genügt das Sich-bewusst-Machen der Gedanken, die zu den „negativen“ Gefühlen führen, nicht, um sich zu motivieren. Dies ist zum Beispiel oft der Fall, wenn wir private oder gesundheitliche Probleme haben. Oder wenn wir ausgepowert sind. Oder wenn wir mit einem Mitarbeiter oder Kunden in einer ähnlichen Situation schon negative Erfahrungen gesammelt haben. Dann benötigen wir einen Koffer von Instrumenten, um uns kurzfristig in eine andere Stimmung zu versetzen. Zwei seien hier vorgestellt.

Oft genügt es, wenn wir „schlecht drauf sind“, zwei, drei Minuten Grimassen zu schneiden – ähnlich wie ein Clown. Wenn wir das tun, stellen sich bei uns andere Gedanken und somit auch andere Gefühle ein. Und schon gehen wir die Aufgabe relaxter an. Noch wirkungsvoller ist es, wenn wir vor schwierigen Aufgaben an eine Situation denken, in der wir rundum zufrieden und mit uns eins waren, und gedanklich nochmals die Gefühle durchleben, die wir dabei empfanden. Auch dann stellen sich bei uns neue Gedanken und Gefühle ein. Und wer dies regelmäßig tut, lernt mit der Zeit, sozusagen auf Knopfdruck positive Gefühle in sich wach zu rufen.

So einfach obige Tipps klingen, für unseren beruflichen Erfolg sind sie wichtig. Denn wenn wir gelassen und selbstbewusst Aufgaben angehen, strahlen wir Souveränität aus. Das macht uns für unsere Partner interessanter und attraktiver, weil wir dann auch zielsicherer agieren. Folglich sind sie eher bereit, uns zu vertrauen.

Hinzu kommt: Wenn wir im Kopf frei sind, nehmen wir Situationen bewusster wahr. Also können wir besser reagieren. Erneut ein Beispiel. Ein Verkäufer öffnet die Tür zum Büro eines Kunden und dieser blickt ihm mürrisch entgegen. Einem Verkäufer, der schlecht drauf ist, rutscht daraufhin das Herz noch tiefer in die Hosentasche und er agiert noch unsicherer. Ein Verkäufer hingegen, der zuversichtlich und selbstbewusst ins Gespräch geht, geht trotzdem lächelnd auf den Kunden zu und sagt zum Beispiel: „Guten Tag, Herr Müller. Ihr Schreibtisch macht den Eindruck, als hätten Sie zur Zeit viel um die Ohren.“ Und schon verändert sich die Gesprächsituation. Denn durch sein Verhalten und seine Worte signalisiert der Verkäufer seinem Gegenüber, dass er sich für ihn und seine Situation interessiert. Also öffnet sich der Kunde und lässt sich zum Beispiel auf einen Small Talk, der eine persönliche Beziehung und Vertrauen aufbaut, ein. Folglich kann der Verkäufer auch den weiteren Gesprächsverlauf steuern und so auch leichter seine Ziele erreichen. Gleiches gilt für Mitarbeitergespräche.

Glaubwürdig und authentisch sein

Das Steuern unserer Gedanken und Gefühle und somit unseres Verhaltens ist also auch der Schlüssel zum Aufbau von Kontakten und tragfähigen Beziehungen. Denn wie das Sprichwort „So wie es in den Wald hinein schallt, schallt es heraus“ bereits besagt, hängt die Reaktion von Menschen auf uns weitgehend davon ab, wie wir ihnen entgegentreten und welche Gefühle wir ihnen vermitteln. Begegnen wir ihnen mit Wertschätzung und Respekt, reagieren sie in der Regel ebenso auf uns – jedoch nur, wenn wir authentisch und glaubwürdig wirken. Gehen von unserer Körpersprache andere Botschaften als von unseren Worten aus, dann nehmen unsere Gesprächspartner diese Diskrepanz wahr – bewusst oder unbewusst. Also gehen sie auf Distanz. Eine Erfahrung, die Sie gewiss auch schon gesammelt haben – zum Beispiel, wenn ein Verkäufer Sie herzlich begrüßte, Sie aber spürten „Das kommt nicht von Herzen“ und dachten „So ein Schleimer“. Deshalb ist es für unser berufliches Fortkommen wichtig, dass wir lernen, unsere Gedanken und somit Gefühle zu beeinflussen, damit unser Verhalten nicht nur echt wirkt, sondern echt ist.

Ist aufgrund unseres Verhaltens die Basis für eine vertrauensvolle Beziehung gelegt, lassen sich Gesprächspartner in der Regel bereitwillig führen. Sie geben uns zum Beispiel die benötigten Informationen, wenn wir danach fragen. Sie sind außerdem für unsere Empfehlungen offen oder prüfen diese zumindest wohlwollend. Dies jedoch nur so lange, wie sie das Gefühl haben, dass wir ein fairer Partner sind, der zwar auch eigene Interessen hat, aber nie ihre Bedürfnisse aus den Augen verliert. Entsprechend wichtig ist eine nutzenorientierte Sprache, also eine Sprache, die

• den Partner in den Mittelpunkt stellt (und nicht die eigene Person oder Organisation) und
• klar benennt, welche Vorteile er davon hat, wenn er ein bestimmtes Verhalten zeigt.

Hierfür erneut ein Beispiel: Nehmen wir an, Sie führen ein Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter. Dann könnte die nutzenorientierte Gesprächführung wie folgt aussehen: „Herr Müller, Sie wünschen sich gewiss ein entspanntes Arbeitsklima. Und die Arbeit macht Ihnen mehr Spaß, wenn ich Ihnen vertraue und nicht alle zwei, drei Tage nachfrage ‚Haben Sie dieses oder jenes gemacht?’. Deshalb…“

Und in einem Verkaufsgespräch könnte die nutzenorientierte Argumentation lauten: „Frau Mayer, Sie gehen häufig stundenlang wandern – selbst wenn’s stürmt und schneit. Deshalb empfehle ich Ihnen diese Jacke mit einer Gore-Tex-Membran. Denn mit dieser Jacke bleiben Sie selbst beim stärksten Unwetter trocken. Und offen gesagt, die rot-blaue Farbe steht Ihnen ausgesprochen gut…“

Mit Worten (ver-)führen

Wenn Sie möchten, dass Ihre Gesprächspartner Ihren Empfehlungen folgen und das gewünschte Verhalten zeigen, sollten Sie in Ihre Aussagen auch MagicWords integrieren – also Worte, die Ihre Partner zum Träumen bringen, weil sie in ihnen warme Gefühle erzeugen und in ihren Köpfen farbige Bilder entstehen lassen. MagicWords sind solche Adjektive wie kinderleicht, traumhaft, wertvoll, strahlend und zauberhaft. Aber auch sprachliche Bilder wie „leicht wie ein Feder“ und „sicher wie im Schoß der Familie“ wecken beim Gegenüber positive Assoziationen. Wenn Sie MagicWords in Ihre Sprache integrieren, lassen sich Menschen von Ihnen gerne mit Worten verführen. Unter folgender Voraussetzung: Sie wirken glaubwürdig und authentisch, weil Ihre verbalen Aussagen und Ihre Körpersprache eine Einheit bilden.