Konfliktmanagement: Überlegt eingreifen – oder beobachten?

Überall wo unterschiedliche Meinungen, Einschätzungen, Verhaltensweisen oder Interessen aufeinander prallen, gibt es Reibereien. Also auch im Unternehmen. Deshalb sollten Sie als Führungskraft wissen:

• Wann liegt ein Konflikt vor? Und:
• Wann handelt es sich nur um einen Interessengegensatz oder eine Meinungsverschiedenheit?

Ein Beispiel: Kundenbetreuer Schaffer macht regelmäßig Überstunden, seine Kollegin Frohgemut geht stets Punkt 16 Uhr. Dies ist kein Konflikt, wenn beide dies okay finden. Nehmen wir nun an, Herr Schaffer möchte auch früh gehen und Frau Frohgemut müsste dafür länger bleiben. Sie weigert sich aber „wegen der Kinder.“ Auch das ist kein Konflikt, wenn Herr Schaffer dies akzeptiert. Ein Konflikt besteht erst, wenn Herr Schaffer denkt: „Immer soll ich auf diese Egoistin Rücksicht nehmen.“ Denn nun behindern sich die Kollegen wechselseitig beim Erreichen ihrer Ziele und Herr Schaffer fühlt sich mit seinen Bedürfnissen nicht ernst genommen. Deshalb ist er verletzt.

Einen Konflikt kennzeichnen also drei Elemente:

1. eine gegenseitige Zielbehinderung,
2. eine wechselseitige Abhängigkeit und
3. eine Verletzung auf der Beziehungsebene.

Liegt nur ein Interessengegensatz oder eine Meinungsverschiedenheit vor, sollten Sie die Spannung zunächst ignorieren. Werden Sie nur aktiv, wenn ein leistungsmindernder Konflikt vorliegt. Denn als Führungskraft müssen sie primär dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter ihre Leistung erbringen. Doch Vorsicht! Aus einem Interessengegensatz wird schnell ein Konflikt. Und Konflikte, die anfangs harmlos wirken, eskalieren oft.

Verfallen Sie aber nicht in Aktionismus. Fragen Sie sich vielmehr zunächst: Wirkt sich der Konflikt negativ auf die Leistung oder das Klima aus? Und wenn ja:

1. Ist der Konflikt nur vorübergehend?
2. Sind zur Zeit andere Dinge dringlicher?
3. Ist der Schaden, wenn ich den Konflikt angehe, eventuell höher als der Nutzen?

Gesprächsbedarf klären

Nur wenn Sie alle drei Fragen mit nein beantworten, sollten Sie das Gespräch mit den Konfliktparteien suchen. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich registriere seit einiger Zeit, dass Sie beide in Meetings auf Aussagen Ihres Kollegen oft polemisch reagieren. Das wundert mich. Wie sehen Sie das?“ Klagen Sie also nicht an, sondern reden Sie von Ihren Beobachtungen und Empfindungen.

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Hierauf haben die Partner zwei Möglichkeiten zu reagieren:

1. Sie negieren den Konflikt. Dann antworten Sie: „Dann ist es ja gut. Dann gehe ich davon aus, dass die Zusammenarbeit künftig wieder reibungslos funktioniert.“
2. Sie bestätigen den Konflikt. Dann sagen Sie zum Beispiel: „Gut, dass ich Sie angesprochen habe. Was halten Sie davon, wenn wir uns mal zusammensetzen, um …“

Hierauf haben die Konfliktparteien erneut zwei Möglichkeiten zu reagieren:

1. Sie sagen, dass sie den Konflikt alleine lösen können. Dann sollten Sie Ihre Freude darüber äußern, aber auch klipp und klar sagen, dass Sie dies von ihnen erwarten, weil Sie Leistungseinbußen nicht akzeptieren.
2. Sie sagen, dass sie eine Konfliktmoderation wünschen. Dann sollten Sie unmittelbar einen Gesprächstermin vereinbaren. Drängen Sie sich aber nicht als Konfliktmoderator auf, wenn die Konfliktparteien eine neutrale Person als Moderator wünschen.

Regeln für das Gespräch vereinbaren

Werden Sie als Moderator akzeptiert, sollten Sie zunächst für eine ungestörte Atmosphäre sorgen – also Tür zu. Wichtig für den Erfolg eines Konfliktgesprächs ist außerdem der Einstieg. Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie offen das Ziel des Gesprächs nennen – nämlich die Voraussetzungen für eine effektive Zusammenarbeit wieder herzustellen. Artikulieren Sie zudem Ihre Hoffnungen: „Ich würde mich freuen, wenn wir eine Lösung finden, mit der alle leben können.“ Definieren Sie anschließend Regeln für das Gespräch – zum Beispiel, dass jeder den anderen ausreden lässt.

Erst danach beginnt die Konfliktbearbeitung. Dazu sollte zunächst Kollege A schildern, wie er die Situation erlebt und Kollege B stellt Verständnisfragen. Dann tauschen A und B die Rollen. Um Missverständnisse zu vermeiden, sollte anschließend jeder Mitarbeiter in eigenen Worten beschreiben, wie sein Kollege den Konflikt sieht.

Anhand dieser unterschiedlichen Sichtweisen ermitteln sie gemeinsam die Ursache des Konflikts. Erst danach können sie mit dessen Lösung beginnen. Hierbei hat sich folgendes Vorgehen bewährt. Bitten Sie die Mitarbeiter  zunächst nur für sich selbst  zu formulieren, welches Verhalten er sich vom Kollegen wünschen würde und was er selbst bereit wäre zu tun, damit der Konflikt gelöst wird. Danach beginnt das Aushandeln der Konfliktlösung. Als Moderator müssen Sie dabei darauf achten, dass das Aushandeln der Lösung ein wechselseitiges Geben und Nehmen ist und keine Lösungen vereinbart werden, die zu Lasten Dritter oder des Unternehmens gehen.

Ist die Konfliktlösung ausgehandelt, dann ist es wichtig, schriftlich festzuhalten:

• welche Vereinbarungen getroffen wurden,
• wie die Umsetzung kontrolliert wird,
• was geschieht, wenn Vereinbarungen gebrochen werden und
• wann sie sich erneut zusammensetzen, um zu prüfen, ob noch Handlungsbedarf besteht.

Das vorgestellte Vorgehen trägt dazu bei, dass das Gespräch sachlich verläuft. Trotzdem können die Emotionen auch einmal hochkochen. Versuchen Sie dann, das Gespräch so schnell wie möglich wieder auf eine sachliche Ebene zurückführen. Sagen Sie zum Beispiel: „Ich sehe, wie stark der Konflikt Sie beide beschäftigt. Was halten Sie davon, wenn wir nun wieder zum vereinbarten Vorgehen zurückkehren, um eine Konfliktlösung zu erarbeiten.“ Oder schlagen Sie eine kurze Pause vor.

Fazit

Klären Sie als Führungskraft also vor einem Konfliktgespräch, ob es sich um einen (leistungsmindernden) Konflikt handelt und ob eine Konfliktlösung mit Ihnen als Moderator erwünscht ist. Falls ja, halten Sie sich im Gespräch an die oben beschriebenen, bewährten Vorgehensweisen (wie zum Beispiel die Definition von Gesprächsregeln zu Beginn). Ihre Aufgabe als Moderator ist dabei vor allem:

• das Gespräch sinnvoll zu strukturieren,
• auf die Einhaltung der vereinbarten Regeln zu achten und
• die Konfliktparteien immer wieder auf eine sachliche Ebene zurückzuführen.

Zum Autor: Thomas Fischer ist Trainer und Berater sowie Autor des Buches „Handbuch Change-Management“. Er leitet für die K-Akademie der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, Seminare zur Gesprächsführung in Konflikten. Mehr Informationen: www.k-akademie.de.

(cf)