Verhandlungstechniken für Führungskräfte: Erfolgreich verhandeln lernen

Ergreifen Sie selber die Initiative

Obwohl Verhandlungen im beruflichen Alltag eine sehr wichtige Rolle spielen, kommt der gezielte Aufbau von Verhandlungskompetenz meistens zu kurz. Im Tagesgeschäft fehlt die Zeit und Muße, um sich über die eigenen Stärken und Schwächen bei der Verhandlungsführung klar zu werden. Wenn man die eigene Weiterentwicklung bewusst vorantreiben möchte, ist der Blick von außen hilfreich.

Können Sie Ihre Vorstellungen in Besprechungen überzeugend vermitteln? Gelingt es Ihnen, Ihre Argumente an den Mann oder die Frau zu bringen? Und haben Sie auch noch einen guten Draht zu Ihren Gesprächspartnern? Jeder von uns muss im Beruf jeden Tag aufs Neue in den unterschiedlichsten Verhandlungssituationen bestehen. Aber der Erfolg fällt nicht vom Himmel. Keine Zauberfee wird Sie fragen, welche drei Wünsche sie Ihnen erfüllen soll, damit Sie Ihre Verhandlungsziele erreichen. Sie selbst müssen Vorsorge dafür treffen, dass Sie Ihre Interessen durchsetzen können. Dies ist natürlich nicht immer leicht, da Sie auf andere Meinungen, fremde Ansprüche und gegensätzliche Interessen treffen werden.

In Schule, Ausbildung, Studium und Berufsalltag hat die Vermittlung von Methoden zur besseren Abstimmung mit anderen wenig Platz. Von den Firmen wird die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zwar vielfach beschworen, die Realität sieht aber meist ganz anders aus. Systematische Trainings in den Bereichen Verhandeln, Überzeugen, Präsentieren und Verkaufen werden leider selten durchgeführt. Von wenigen Vorzeigeunternehmen abgesehen, macht die Mehrzahl der Firmen ihren Beschäftigten nur sporadisch Angebote, die dann in Zeiten knapper Kassen noch einmal reduziert werden. Damit Ihr Verhandlungspotenzial nicht brachliegen bleibt und womöglich verwildert, müssen Sie selbst die Initiative ergreifen.

Sicherlich haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, wo Ihre Schwächen und Ihre Stärken im Umgang mit anderen Menschen liegen. Setzen Sie sich aber auch regelmäßig Ziele, um konsequent an sich zu arbeiten? Oder gehören Sie zu denjenigen, die nur dann über ihre Kompetenzen nachdenken, wenn wieder einmal etwas schief gelaufen ist? Die Einstellung »Ich müsste da mal gelegentlich etwas tun« ist verständlicherweise weit verbreitet. Verständlich deshalb, weil der Mensch nun einmal ein Gewohnheitstier ist und seine lieb gewordenen Gewohnheiten üblicherweise nur dann ändert, wenn er in Krisensituationen gerät. Nur, wie wir alle wissen: Das kommt uns meistens teurer zu stehen, als rechtzeitig Vorsorge zu treffen.

Typische Verhandlungsfehler

Verhandlungen sind keine Selbstläufer. Eine intensive Auseinandersetzung mit typischen Fehlern ist sinnvoll, damit Sie als Führungskraft erkennen, wo Ihre eigenen Fehler liegen und wo Sie mit Ihrer Vorbereitung ansetzen können. Lernen Sie die Hürden der Verhandlung kennen, damit Sie sie später erfolgreich überspringen können.

Der falsche Einstieg beim Verhandeln

Der erste Eindruck, den Verhandlungspartner voneinander gewinnen, ist oft entscheidend für den weiteren Verlauf des Kontaktes. Besonders wenn man Menschen zum ersten Mal trifft, lassen sich leicht Sympathiepunkte verspielen. Die Startphase einer Verhandlung dient einer Vielzahl von Einschätzungen:

• Ist mein Gegenüber sachorientiert oder eher gefühlsbetont?
• Möchte er langsam aufgetauen oder gleich zur Sache kommen?
• Lässt er Persönliches zu oder bleibt er lieber geschäftlich distanziert?
• Kann ich von Fachkollege zu Fachkollege sprechen oder sollte ich allgemeinverständlich formulieren?
• Muss ich meinen Expertenstatus betonen oder bin ich bereits als Spezialist akzeptiert?

Viele dieser Einschätzungen laufen unbewusst ab. Und nicht nur die Äußerungen des Verhandlungspartners werden registriert, sondern auch dessen Körpersprache. Es kommt deshalb nicht nur darauf an, was man sagt, sondern auch auf das Wie. Ein souveräner persönlicher Auftritt hält für den weiteren Verlauf der Verhandlung alle Optionen offen. Entsteht dagegen bereits in der Anfangsphase ein Riss in der Beziehungsebene, so ist dieser im weiteren Verlauf nur schwer wieder zu kitten.

Die Verhandlungsziele verlieren

Nach einem guten Start müssen Sie darauf achten, dass die Ziele der Verhandlung nicht aus dem Blickfeld geraten. Häufig entwickelt sich nach einiger Zeit eine Eigendynamik: Ein Vorschlag folgt dem nächsten, man steckt die Köpfe zusammen, bis sie rauchen, und am Ende stellt sich dann heraus, dass es viel Rauch um nichts gab. Sie wissen wahrscheinlich aus eigener Erfahrung, dass immer die Gefahr besteht, sich in Detailfragen zu verlieren. Der positive Effekt, dass die Begeisterung die Verhandlungsteilnehmer mitreißt, verkehrt sich dann ins Negative. Plötzlich beschäftigt sich niemand mehr mit der Ursprungsidee, und jeder verliert sich in seinem eigenen Spezialgebiet.

Inflexible Gestaltung der Verhandlungsposition

Viele Menschen scheitern in einer Verhandlung daran, dass sie sich zu stark unter Druck setzen. Sie gestalten ihre eigene Verhandlungsposition so inflexibel, dass es in der Verhandlung nur noch um Sieg oder Niederlage gehen kann. Verhandlungen werden dann als das Aufeinanderprallen gegensätzlicher Ziele verstanden. Auf die Idee, Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten, kommen diese Verhandlungspartner nicht. Das grundsätzliche Problem dieser Perspektive liegt darin, dass eine der beiden Verhandlungsparteien damit automatisch die Verliererrolle einnehmen muss. Dies können aber auch Sie selbst sein.

Wenn Sie Ihren Verhandlungserfolg sicherstellen möchten, müssen Sie flexibel reagieren können. Die Devise »Alles oder Nichts« ist hier fehl am Platz. Oft lassen sich Mittel und Wege finden, im gegenseitigen Einvernehmen ein anfänglich in weite Ferne gerücktes Verhandlungsergebnis doch noch zu erzielen.

Entwickeln Sie mit Ihren Verhandlungspartnern für beide Seiten tragfähige Alternativen. Betonen Sie in Verhandlungen eher die gemeinsamen Absichten, als sich mit unversöhnlich gegenüberstehenden Positionen zu blockieren.

Der Unsicherheitsfaktor in Verhandlungen

Wenn Sie als Führungskraft in Verhandlungen nicht souverän auftreten, können Sie nicht überzeugen. Viele Menschen senden unbewusst Unsicherheit aus und berauben sich damit der Chance, von ihren Verhandlungspartnern ernst genommen zu werden. Eine Fallgrube, in die ungeübte Verhandlungsführer häufig stürzen, ist die Ausblendung der Beziehungsebene: Es genügt nicht, gute Argumente zu haben, sie müssen auch glaubhaft vermittelt werden können. Wenn man nicht ernst genommen wird, läuft auch die beste Überzeugungsarbeit ins Leere. Es ist ein großer Unterschied, ob Ihr Verhandlungspartner glaubt, einen Experten vor sich zu haben oder einen Laien. Ein glaubwürdiger Auftritt ist die Voraussetzung dafür, überhaupt mit Sachargumenten punkten zu können, um somit letztlich erfolgreich zu verhandeln.

Hier kommt auch der Körpersprache eine wesentliche Rolle zu. Wenn Ihre Aussagen von einer unpassenden Körpersprache begleitet werden, entwerten Sie sich selbst. Es ist ein Missverständnis zu glauben, dass die eigene Kompetenz für andere automatisch zu erkennen ist. Überzeugungsarbeit muss stets aufs Neue geleistet werden, damit sich die Gesprächspartner ernst genommen fühlen. Wer das Verhältnis zu seinen Verhandlungspartnern nicht aktiv gestaltet, verliert deren Respekt.

In Verhandlungssituationen sind vor allem eine ausgeprägte Selbstwahrnehmung und die Bereitschaft, sich mit seinem Umfeld auseinander zu setzen, notwendig. Mit ausweichendem Verhalten wird schnell die Glaubwürdigkeit verspielt, die man braucht, um im Berufsalltag Anerkennung zu gewinnen. In einer Verhandlung ist Unsicherheit die Einladung an die Gesprächspartner, sich über Ihre Positionen hinwegzusetzen.

Machen Sie es sich deshalb nicht unnötig schwer. Trainieren Sie vor allem, bestimmt aufzutreten, um Ihre Überzeugungskraft nicht aufs Spiel zu setzen.

Die emotionale Verhandlungsfalle

Der Mensch ist ein emotionales Wesen. Auch wenn diese Erkenntnis nicht neu ist, sind die Auswirkungen, die sich daraus ergeben, immer wieder beeindruckend. Ganze Abteilungen können ohne ersichtlichen Grund lahm gelegt werden, wenn aus eigentlich nichtigen Anlässen persönliche Antipathien zwischen den Kollegen erwachsen sind. Für Fehlentscheidungen wird oft der ungeliebte Sündenbock verantwortlich gemacht, der eigentlich gar nichts mit der Sache zu tun hatte.

Nicht nur die negativen Gefühle entfalten starke Wirkungen in Verhandlungen. Auch eigentlich positive Gefühle können eingesetzt werden, um Verhandlungspartner zu beeinflussen. Bei vielen leuchten sofort die Warnlampen auf, wenn ihr ansonsten eher distanzierter Vorgesetzter ein Gespräch mit der Einleitung »Sie sind doch mein wertvollster Mitarbeiter« beginnt und um einen »kleinen« Gefallen bittet. Voraussichtlich erwarten den hochgelobten Mitarbeiter dann eine Vielzahl von Überstunden, unbezahlte Wochenendarbeit oder ungeliebte Tätigkeiten.

Lernen Sie deshalb zu erkennen, wann jemand Emotionen in die Verhandlungstechnik einbringt, um versteckte Ziele zu erreichen. Dabei geht es nicht nur um übertriebene Freundlichkeiten. Oft wird auch unangemessene Aggression eingesetzt, um Ziele durchzuboxen. Sie müssen bereit sein, diese emotionalen Angriffe abzuwehren und weiter an der Durchsetzung Ihrer Verhandlungsziele zu arbeiten.

Kommunikationsprobleme

Die Möglichkeiten aneinander vorbeizureden, sind – nicht nur in Verhandlungen – unbegrenzt. Zumeist wird so viel Konzentration darauf verwendet, die eigenen Argumente zu platzieren, dass die Aufmerksamkeit für den Verhandlungspartner leidet.

Hinzu kommt eine gewisse Betriebsblindheit. Wer sich in einem bestimmten Fachgebiet bewegt, eignet sich automatisch den vorherrschenden Fachjargon an. Sie kennen es wahrscheinlich aus eigener leidvoller Erfahrung, dass selbstverliebte Spezialisten stundenlang über ihr Fachgebiet reden können. Ihrer Begeisterung tut es keinen Abbruch, dass die Zuhörer längst abgeschaltet haben und sanft entschlafen sind.

Die Vorstellung, etwas erreichen zu können, indem man andere »totredet«, ist leider weit verbreitet. Verhandlungskünstler dagegen wissen um die Bedeutung des aktiven Zuhörens und schaffen es durch gezieltes Nachfragen, auf die Wünsche und Vorstellungen Ihrer Gesprächspartner einzugehen. Achten Sie deshalb immer darauf, Ihre Verhandlungsführung auf die Bedürfnisse der anderen Partei abzustimmen. Fühlt sich Ihr Verhandlungspartner nicht von Ihnen wahrgenommen, wird er Ihre Vorschläge abblocken.

Die Kunst des Zuhörens

Ein Projektleiter im Immobiliengeschäft war damit beauftragt, Mieter für ein neues Einkaufszentrum zu finden. Seine Zielvorgabe war, 80 Prozent der Verkaufsflächen vor der Fertigstellung zu vermieten. In seinen Verhandlungen mit Interessenten operierte er mit Modellen, 3-D-Skizzen, Gutachten über den Einzugsbereich und betonte insbesondere neue technische Features. Trotz aller Präsentationsanstrengungen gelang es ihm nicht, genügend Mieter zu finden. Er überlud Interessenten so sehr mit Daten und Fakten, dass ihnen eine Entscheidung schwer fiel.

Die Mühe, die jeweiligen Kundenwünsche herauszubekommen, hatte er sich nämlich nicht gemacht. Statt der technischen Gebäudeausstattung interessierte den einen Kunden mehr die Zusammenlegung von bisher über die Stadt verstreuten Verkaufsflächen. Anderen Kunden war mehr an dem Prestige gelegen, ihr Geschäft in der renommiertesten Einkaufspassage der Region zu eröffnen. Wiederum andere wünschten einen interessanten Angebotsmix aus verschiedensten Geschäften. Da der Projektleiter jedoch keinen Raum für die individuellen Kundenwünsche vorgesehen hatte, schlüpften ihm die Kunden durch die Maschen seiner Argumentationsstrategie.
Prallen unterschiedliche Welten aufeinander, kommt es häufig zu Verständigungsschwierigkeiten. Der Projektleiter aus dem Beispiel hatte offensichtlich Probleme damit, sich auf unterschiedliche Kundenwünsche einzustellen. Er hätte mehr Erfolg gehabt, wenn er seinen Kunden mehr Platz für ihre Vorstellungen eingeräumt hätte, statt nur die aus seiner Sicht hervorragende technische Ausstattung zu rühmen.

Ein guter Verhandlungspartner redet nicht über die Köpfe der anderen hinweg. Stattdessen bringt er andere gezielt dazu, ihre Vorstellungen offen zu legen. Er nutzt Gesprächsimpulse, um sich Klarheit über ihre Motive zu verschaffen. So kann er die eigene Verhandlungsstrategie modifizieren und auf den Erfolg zusteuern.

Achten Sie in Ihren Verhandlungen darauf, aufmerksam zuzuhören. Je mehr Informationen Sie von Ihrem Gesprächspartner bekommen, desto besser können Sie seine Bedürfnisse in Ihrer Verhandlungstechnik berücksichtigen.

Falsche Allianzen schmieden

Verhandlungen beschränken sich nicht auf Zweierkonstellationen. Oftmals wird in Gruppen verhandelt. Dann gilt es die Interessen aller Beteiligten zu würdigen, um nicht ein Verhandlungsergebnis zu erreichen, das nur teilweise mitgetragen wird.

Verschaffen Sie sich Gewissheit darüber, dass bei Ihren Verhandlungen überhaupt ein tragfähiges Ergebnis erzielt werden kann. Probleme ergeben sich, wenn Sie mit den falschen Ansprechpartnern verhandeln, sich auf die falsche Seite schlagen oder wesentliche Entscheidungsträger außer Acht lassen.

Der Umgang mit unterschiedlichen Verhandlungstypen

Es gibt bestimmte Verhaltensweisen von Verhandlern, auf die Sie in Ihrem Berufsleben immer wieder treffen werden. Um sich selbst die Einschätzung von Verhandlungspartnern leichter zu machen, bietet es sich an, sie in unterschiedliche Typen einzuteilen. Wir unterscheiden diese vier Typen:

• Der Faktensammler
• Der Begeisterte
• Der Entscheider
• Der Praktiker

Der Faktensammler als Verhandlungstyp

Mit Small Talk tut sich der Faktensammler schwer. Er sieht sich selbst als nüchtern Verhandelnden, der sich im Rahmen eines sachlichen Für und Wider eine Meinung bildet. Der Austausch persönlicher Informationen hat für ihn keinen hohen Stellenwert. Das Verhandlungsthema steht für ihn stets im Vordergrund. Seine Körpersprache ist kontrolliert bis emotionslos. Argumente werden von ihm stets hinterfragt und er neigt dazu, alle Angaben zu quantifizieren.

Positive Eigenschaften des Faktensammlers

• Offen für rationale Argumente
• ruhiges und bedächtiges Vorgehen
• manipuliert nicht
• trägt einmal getroffene Entscheidungen mit
• ist interessiert an ergebnisorientierter Verhandlungsatmosphäre
• schätzt nüchterne Verhandlungsführung ohne emotionale Ausbrüche
• analytische Herangehensweise
• hinterfragt Lösungswege

Negative Eigenschaften des Faktensammler

• Auf der Suche nach der einzig wahren Lösung
• detailverliebt
• beginnt den Prozess des Faktensammelns immer wieder von vorne
• entscheidungsschwach
• hat Schwierigkeiten, eine andere Sicht der Dinge als die eigene zu akzeptieren
• neigt zu komplizierten Ausführungen und Begründungen
• verschanzt sich hinter seinem Expertenstatus
• grenzt Gesprächspartner gern durch Expertensprache aus

Bedenken Sie bitte, dass alle Typisierungen von Menschen nur grobe Vereinfachungen sein können. Der Mensch ist ein zu komplexes Wesen, um ihn in Schablonen zu pressen und so sein Verhalten vorhersagbar machen zu können. Dennoch ist es nützlich, Einteilungen vorzunehmen, weil sie erlauben, die bevorzugte Vorgehensweise des jeweiligen Verhandlungspartners schneller einzuschätzen.

Der Begeisterte als Verhandlungstyp

Durch seine Offenheit gegenüber neuen Vorschlägen zeichnet sich der Begeisterte aus. Er liebt die Veränderung und ist bereit, dem Neuen eine Chance zu geben. In der Verhandlung erzählt er gerne von sich und seinen eigenen Ideen. Der Begeisterte gibt sich oft unkonventionell. Er neigt zu ausladenden Gesten, redet schnell und ist ständig in Bewegung. Die große Vision steht bei ihm eindeutig vor der Auseinandersetzung mit detaillierten Umsetzungsschritten.

Positive Eigenschaften des Begeisterten

• Gibt eigene Verhandlungsimpulse
• interessiert sich für sein Gegenüber
• ist auf der Suche nach neuen Anregungen
• schätzt kreative Lösungen
• setzt sich aktiv mit neuen Vorschlägen auseinander
• will auf der Höhe der Zeit sein
• lässt sich von Sachzwängen nicht beeindrucken
• geht offen auf neue Verhandlungspartner zu
• kann Verhandlungspartner mitreißen

Negative Eigenschaften des Begeisterten

• Interessiert sich nur so lange für Menschen wie sie seinen Visionen folgen
• hat Schwierigkeiten mit Routineaufgaben und Standardlösungen
• ausgeprägter Geltungsdrang
• vernachlässigt rationale Argumente und trifft Entscheidungen deshalb oft aus dem Bauch heraus
• blendet hierarchische Zwänge aus
• reißt die Verhandlungsführung an sich

Der Entscheider als Verhandlungstyp

Der Entscheider tritt sehr bestimmt auf. Er legt Wert auf die Einhaltung von Terminen und Absprachen. Auf Verhandlungsergebnisse arbeitet er sehr konsequent hin. Er versucht, sich schnell ein Bild davon zu machen, wen er vor sich hat. Ideen akzeptiert er nur, wenn sie sowohl innovativ als auch realisierbar sind. Man merkt ihm an, dass er überzeugt werden will. Die Körpersprache des Entscheiders ist eher dominant. Er ergreift des öfteren die Initiative, lässt sich dazwischen aber wieder in eine abwartende Haltung zurückfallen.

Positive Eigenschaften des Entscheiders

• Verfügt über Regelungskompetenz
• kann die Durchsetzbarkeit von Vorschlägen beurteilen
• kann Kompromisse herbeiführen
• setzt getroffene Entscheidungen auch um
• ist verlässlich
• schätzt konzeptionelles Arbeiten
• treibt Entscheidungsprozesse voran
• geht strukturiert vor
• beißt sich nicht an Details fest
• kann Wichtiges von Unwichtigem trennen

Negative Eigenschaften des Entscheiders

• Rückt von einmal getroffenen Entscheidungen nicht mehr ab betont seine Machtposition
• setzt Verhandlungspartner unter Druck
• kanzelt missliebige Äußerungen ab
• trifft Entscheidungen auch gegen den Willen seiner Verhandlungspartner
• nutzt Abhängigkeiten zu seinem Vorteil
• übersieht wichtige Details
• instrumentalisiert seine Verhandlungspartner

Der Praktiker als Verhandlungstyp

Sämtliche Verhandlungsbeiträge werden vom Praktiker auf ihre Umsetzbarkeit hin abgeklopft. Bei der Bewertung von Vorschlägen bringt der Praktiker stets seine eigenen Erfahrungen als Maßstab ein. Er argumentiert gerne mit Sachzwängen, daher ist er für Neues nur mühsam zu begeistern. Was in der Praxis erprobt wurde und sich bewährt hat, findet seinen Zuspruch. Körpersprachlich gibt sich der Praktiker kumpelhaft. Fühlt er sich in die Enge getrieben, werden Aggressionsgesten sichtbar.

Positive Eigenschaften des Praltikers

• Blick für das Machbare
• großer Erfahrungsschatz
• lehnt Manipulationstechniken ab
• verfolgt eine klare Linie
• ist verlässlich und zupackend, da er Bewährtes bevorzugt
• ist er berechenbar
• bringt vollen Einsatz, wenn er von einer Sache überzeugt ist

Negative Eigenschaften des Praktikers

• Geht unstrukturiert vor
• der Verhandlungspartner muss ihm sympathisch sein
• enger Horizont
• bevorzugt ausgetretene Pfade
• argumentiert mit eigener Betroffenheit
• neigt zu Monologen
• reagiert auf Veränderungsdruck mit Sturheit
• neigt zum nachträglichen Blockieren erzwungener Entscheidungen

Die Klassiker der Verhandlungstechniken

Wenn Sie sich mit Ihrer Recherche ein erstes Bild von Ihrem zukünftigen Verhandlungspartner gemacht haben, werden Sie wahrscheinlich schon erahnen, auf welche Argumente er anspringen könnte. Da Sie aber keine Gewissheit haben, bevor Sie ihn nicht persönlich erleben, sollten Sie in Ihrer Vorbereitungsphase auf flexibles Argumentieren Wert legen.

Eine einseitige Argumentationsstrategie führt schnell ins Leere. Haben Sie Ihren Verhandlungspartner als Technikfreak eingeschätzt und es stellt sich im Gespräch heraus, dass er neben seiner Technikorientierung auch sehr statusbewusst ist, sollten Sie umschalten können. Mit etwas Übung wird es Ihnen gelingen, Verhandlungsthemen auf die unterschiedlichen Vorlieben der Verhandlungspartner zuzuschneiden. Wir empfehlen Ihnen, sich am Anfang auf folgende vier Kategorien zu konzentrieren:

Technische Argumentation

Führen Sie eine Verhandlung mit Spezialisten, Fachkräften oder Experten, werden Sie auf offene Ohren für technische Argumente treffen. Diese Personengruppe springt auf Daten, technische Innovationen, Details und die gängige Fachsprache an.

Kosten-Nutzen-Argumentation

Einen geschärften Blick für anfallende Kosten finden Sie häufig bei Managern, Controllern, Einkäufern oder Verkäufern. Der Preis-Leistungsvergleich spielt für diese Gruppe eine herausragende Rolle. Verweisen Sie in Ihrer Argumentation auf Einspareffekte, niedrige Folgekosten, Ablaufoptimierungen oder Rationalisierungseffekte.

Status-Argumentation

Nicht nur auf den höheren Hierarchieebenen der Firmen werden Sie auf Verhandlungspartner treffen, die besonders stolz auf ihre bisherigen Leistungen sind. Auch Mitarbeiter, die sich über ihre Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe im Unternehmen definieren, sind empfänglich für eine Argumentation, die ihren Status betont. Loben Sie die besonderen Leistungen des Unternehmens oder einzelner Abteilungen. Argumentieren Sie mit anerkannten Autoritäten, appellieren Sie an das Verantwortungsgefühl und die Entscheidungsmacht oder verweisen Sie auf Mitbewerber, die womöglich schon einen Schritt weiter sind.

Strategische Argumentation

Der Blick über den Tellerrand hilft Ihnen besonders bei organisatorisch oder planerisch tätigen Verhandlungspartnern. Entwickeln Sie Visionen, stellen Sie den Zusatznutzen heraus, gehen Sie auf zukünftige Entwicklungen ein und betonen Sie langfristige Effekte.

Quelle: Puttjer & Schnierda – Die heimlichen Spiellregeln der Verhandlungen, ISBN: 3593370727

(cf)