Was Mitarbeiter wirklich motiviert

Motivation von Mitarbeitern ist Chefsache, doch die Unsicherheit rund um dieses Thema ist bei Führungskräften oft groß. Was motiviert Mitarbeiter wirklich: Geld? Dienstwagen? Flüge in der Business-Class? Familienfreundliche Arbeitszeiten? Viel Lob?

Menschen unterscheiden sich in der Art, wie sie motiviert werden. Der US-Verhaltensforscher David McClelland unterschied die Motive Macht, Leistung und Freundschaft beziehungsweise Zugehörigkeit. Eine dieser drei Triebfedern oder eine Mischung daraus treibt jeden Menschen an. Das Streben nach Geld und Prestige (Macht) oder Wissen und Perfektion (Leistung) sind dabei nur Unterkategorien dieser drei Größen.

Kennzeichen verschiedener Motive

Motive sind fest im Persönlichkeitsprofil eines Menschen verankert und bedingen bestimmte Verhaltensmuster. So wird etwa ein freundschaftsmotivierter Mensch gut ausgleichen und vermitteln können, sich aber schwer tun, unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Machtmotivierte Menschen sind entschlusskräftig und handlungsfreudig und somit gut geeignet für eine Position als Führungskraft. Doch möglicherweise ignorieren sie berechtigte fachliche Einwände. Leistungsmotivierte wiederum sind gewissenhaft und gründlich und streben bestmögliche Resultate an. Sie verzetteln sich aber mitunter in Details und nehmen sich (zu) wenig Zeit für Zwischenmenschliches.

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Für Personalverantwortliche ist es deshalb wichtig zu erkennen, dass es keine guten oder schlechten Motive gibt. Jedes der drei Hauptmotive bedingt ein bestimmtes Stärken-Schwächen-Profil, das als Handlungsleitfaden für Personalentwicklungsmaßnahmen herangezogen kann. Kein Motiv-Typ hat nur Stärken oder nur Schwächen. Auch das Motiv Macht verliert durch eine in der Praxis bewährte Unterteilung sein Stigma: Darunter fallen nämlich alle Menschen mit einem starken Visions-, Wettbewerbs- oder Autonomiemotiv. Visionäre werden als Ideengeber gebraucht, Wettbewerbspersönlichkeiten sind durchsetzungsstarke Entscheider, die Projekte vorantreiben und Krisen managen können, Autonomiemotivierte streben nach Unabhängigkeit, gestehen diese aber auch allen anderen in ihrer Umgebung zu.

Burnout resultiert oft aus Unterforderung

Je besser Personaler den individuellen Motiv-Typ eines Mitarbeiters ansprechen, desto motivierter wird er arbeiten, und desto weniger läuft er Gefahr, Leistungseinbrüche und Erschöpfung zu erleiden. Das funktioniert ganz ohne Incentives wie Privilegien oder Gehaltszulagen, die zudem auch nur kurzfristig motivieren, wenn aufgrund einer schlechten Passung von Persönlichkeit und Job ständige Frustration vorherrscht.

Erschöpfungszustände wie etwa Burnout resultieren in vielen Fällen nicht aus einer hohen Arbeitsbelastung. Sie entstehen vielmehr aus dem Gefühl, sich selbst verleugnen zu müssen und nicht erfüllende Arbeiten auszuführen, in denen die eigenen Stärken nicht oder nur ungenügend eingesetzt werden können. Dem stehen Menschen gegenüber, die sich über Jahre hinweg mit scheinbar unerschöpflicher Energie für etwas einsetzen ohne auszubrennen.

Persönlichkeit und Aufgaben aufeinander abstimmen

Wenn Personaler wissen, mit welchem Motiv-Typ sie es bei ihren Mitarbeitern jeweils zu tun haben, bekommen sie bereits ein Bild davon, unter welchen Bedingungen ihre Mitarbeiter zufrieden und leistungsstark sein werden. Nachdem der Motiv-Typ bekannt ist, geht es darum, das Aufgabenprofil zu ermitteln und sich zu fragen, welchen Typus es am ehesten anspricht. Personalverantwortliche stellen sich dazu Fragen, die von den Motiven ihrer Mitarbeiter abgeleitet sind:

• Bietet die Aufgabe Raum für eigene Entscheidungen?
• Erfordert die Aufgabe sorgfältige Detailarbeit und die Einarbeitung in Fachwissen?
• Werden Feingefühl und Kontinuität im Umgang mit Menschen – etwa Kunden oder Partnern – benötigt?

Im Idealfall lassen sich Persönlichkeit und Aufgabe aufeinander abstimmen. In der Praxis jedoch ist eine exakte Passung oft nicht möglich.

Beispiel:

Ein Unternehmen benötigt die Expertise eines Leistungsmotivierten an der Spitze einer Abteilung. Diesem Mitarbeiter wird es jedoch nicht leicht fallen zu delegieren und typische Führungsaufgaben wahrzunehmen. Viel lieber würde er weiterhin seiner ergebnisorientierten Fachaufgabe nachgehen. An dieser Stelle sollten geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen ergriffen und dafür gesorgt werden, dass der Mitarbeiter einige der ihn am stärksten motivierenden Fachaufgaben weiterhin ausführen kann. Eine weitere Option besteht darin, dem Mitarbeiter ein anderes Aufgabengebiet ohne Entscheiderposition zu übertragen, zum Beispiel die Leitung innerbetrieblicher Ausschüsse oder Arbeitsgruppen.

Fazit

Personalverantwortliche sollten die Motive, die inneren Antreiber ihrer Mitarbeiter und deren Wirkungsweise kennen. Sie erhalten so eine Entscheidungsgrundlage für Neueinstellungen, Änderungen des Aufgabenbereichs, Entwicklungsangebote oder Fortbildungen und konkrete Motivationshilfen im Arbeitsalltag. Vor allem aber schaffen sie eine Grundlage für eine langfristige Identifikation und Motivation, was kurzfristige, meist schnell verpuffende Anreize nicht zu leisten vermögen.

Auch für Mitarbeiter ist die Kenntnis über die eigenen inneren Antreiber essenziell, da ein dauerndes Ankämpfen gegen die eigenen Bedürfnisse und Antreiber aus psychologischer Sicht nicht gesund ist.

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