Strategische Leistungsmessung
Bei der strategischen Leistungsmessung geht es darum, ein Führungscockpit zu entwickeln. Definieren Sie Steuergrößen, mit denen Sie Ihre Unternehmensentwicklung messen. Diese limitierte Anzahl von Kennzahlen beschreibt sowohl interne als auch externe Aspekte und ist nicht nur finanzieller Natur.
Somit ist eine regelmäßige und konsequente Früherkennung von Kursabweichungen sowie eine Durchführungs- und Wirksamkeitskontrolle von strategischen Initiativen möglich.
Der Erfolg des Unternehmens wird anhand von meist finanziellen Kennzahlen gemessen und den Eigentümern und Interessengruppen kommuniziert. Die Controller als Chefs des internen Rechnungswesens sind verantwortlich für die Aufbereitung dieser finanziellen Daten. To control bedeutet steuern oder regeln. Das Bild des Controllers als Steuermann oder Lotse, der dem Kapitän hilft, das Schiff sicher in den Hafen zu bringen, wird oft benutzt, um die Funktion des internen Rechnungswesens zu erklären.
Leider wird diese Funktion häufig falsch interpretiert: Der Controller wird´nur als reiner Überwacher eingesetzt, der reaktiv die Erreichung der vorgegebenen Ziele überprüft. Der Controller sollte hingegen nicht selbst kontrollieren, sondern dafür sorgen, dass jeder sich selbst bezüglich der Erreichung der von der Geschäftsleitung gesetzten Ziele kontrollieren kann. Die Controller sollten somit fähig sein, einen Soll-Ist-Vergleich zu erstellen, der dem Management dazu dient, bei Abweichungen Korrekturmaßnahmen einzuleiten.
Aufgaben der strategischen Leistungsmessung
Die strategische Leistungsmessung hat generell folgende 3 verschiedene Aufgaben:
1. Früherkennung: Identifizieren Sie Steuergrößen
Die strategische Früherkennung hat innerhalb eines Unternehmens eine zentrale Rolle. Aufgabe der Früherkennung ist es, Signale aus dem relevanten Marktumfeld und dem Unternehmen im Hinblick auf ihre Wirkung auf das Zielsystem der Firma zu erfassen und die Manager dazu zu bewegen, über die wichtigsten Veränderungen nachzudenken. Es werden Steuergrößen identifiziert, welche die wahrscheinliche Rentabilität prognostizieren. Diese Frühwarnindikatoren geben dem Management Hinweise auf den potenziellen Zielerreichungsgrad. Teil der Früherkennung ist auch, ein wirksames Krisenmanagement zu entwickeln und ex ante eine Reaktionsbereitschaft aufzubauen, die vor Überraschungen schützt.
2. Durchführungskontrolle: Definition und Kontrolle von Aktivitäten
Eine zweite Aufgabe der Leistungsmessung besteht darin, die Art und Weise der Durchführung von Aktivitäten – unabhängig von deren Output – zu messen. Es wird kontrolliert, ob Vorgänge nach den vorgegebenen Standardroutinen abgewickelt werden oder ob es Abweichungen gibt. Verkäufer könnten als Vorgabe haben, vier Tage in der Woche bei Kunden zu verbringen und nach jedem Besuch einen Bericht zu verfassen. Die Standards der ISO 9000 für Qualitätsmanagement sind ein Beispiel dafür, wie Firmen ihre Routinen überprüfen und zertifizieren lassen. Eine verstärkte Durchführungskontrolle ist dann sinnvoll, wenn es schwierig ist, den Output einer Aktivität zu messen, aber der Zusammenhang zwischen dieser Aktivität (Besuchsberichte schreiben) und ihrer Auswirkung auf den Output (Verkaufsvolumen) klar ist.
3. Wirksamkeitskontrolle: Soll/Ist Vergleich
Die Wirksamkeitskontrolle vergleicht die tatsächlich erreichten Ziele mit den Vorgaben des Managements. Wie bei der Früherkennung und der Durchführungskontrolle durchläuft der Kontrollprozess folgende Schritte:
- Identifikation von Messgrößen
- Definition und Kommunikation/Vereinbarung von Soll-Standards
- Messung der Leistung
- Korrektive Maßnahmen bei Nichterreichung der Ziele
Die Wirksamkeitskontrolle wird vor allem eingesetzt, wenn der Zusammenhang zwischen Aktivität und Output nicht klar ist, oder verschiedene Wege zu ähnlichen Ergebnissen führen.
Relevante Bereiche der Leistungsmessung
Angesichts der hohen Wettbewerbsdynamik können es sich Unternehmen nicht leisten, rein finanzielle Kennzahlen wie Return on Investment (ROI) oder Cash Flow als Erfolgsgrößen zu betrachten. Diese Kennzahlen können nur ex post Auskunft über vergangene Erfolge geben und sagen wenig über die gegenwärtige Situation oder die Aussichten für die Zukunft aus.
Um die meist vergangenheitsorientierten, quantitativen und unternehmenszentrierten Ansätze zu ergänzen, wurden so genannte Scorecard-Ansätze (Kaplan und Norton 1997) entwickelt. Diese berücksichtigen auch qualitative Kennzahlen und haben neben der internen, finanziellen Perspektive zusätzlich eine Kundenperspektive, eine organisatorische Perspektive und eine zukunftsorientierte Innovationsperspektive.
Zusammen ergeben sie ein abgerundetes Bild über die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens oder von Unternehmensteilen, ähnlich wie eine Resultatkarte (Scorecard) beim Golf.
Die Scorecard ist deshalb ein Management-, Kommunikations- und Reporting- Instrument, da sis eine durchgängige strategieorientierte Steuerung der gesamten Organisation vom Topmanagement bis zu den dezentralen Einheiten erlaubt.
Grundsätze der Leistungsmessung
Die folgenden Grundsätze sollten Sie als Manager bei der Leistungsmessung berücksichtigen:
1. Wiederholen Sie die Leistungsmessung periodisch
Viele Manager sind überzeugt, dass nur das, was gemessen wird, auch gemacht wird. Deshalb gehört das Festlegen und Messen von Erfolgskennzahlen zum Führungsalltag. Dabei müssen nicht nur vergangenheitsbezogene Messgrößen finanzieller Art berücksichtigt werden, sondern auch Indikatoren, die frühzeitig Veränderungen in der Umwelt oder der Firma anzeigen. Scheuen Sie sich nicht, qualitativen Messgrößen ebenso viel Gewicht zu geben wie quantitativen Indikatoren.
2. Konzentrieren Sie sich auf eine begrenzte Anzahl von Kennzahlen
An die wichtigsten Kenngrößen des Erfolgs sollte sich jeder Mitarbeiter spontan erinnern können. Denn diese Faktoren sollen ihr Handeln nachhaltig beeinflussen. Wird die Anzahl der Messgrößen zweistellig, so verlieren sie an Bedeutung. Versuchen Sie sich deshalb auf einige wenige Kennzahlen zu beschränken. Messen Sie die 20 Prozent der Faktoren, die 80 Prozent der Leistung ausmachen.
3. Nehmen Sie sich genügend Zeit, die Zahlen zu interpretieren
Oft ist es erstaunlich, mit welcher Geschwindigkeit erfahrene Manager Bilanzen, Erfolgsrechnungen und Kennzahlensysteme lesen können. Die meisten Manager jedoch haben aber wenig Erfahrung im Umgang mit Leistungsdaten und brauchen mehr Zeit, um deren Aussagekraft zu verstehen. Zudem stehen hinter den Interpretationen Theorien über Kausalzusammenhänge von Ereignissen in dem Unternehmen. Das Erläutern und Diskutieren dieser Theorien im Managementteam trägt einiges dazu bei, die Qualität der Leistungsdiagnose zu erhöhen.
4. Die Leistungsmessung muss an die langfristigen Ziele und Implementierungsprojekte anknüpfen
Bei den Budgetrunden im Herbst ist es klar, dass die Vorgaben sowohl vertikal in der Hierarchie als auch horizontal mit anderen Bereichen abgestimmt werden müssen. Das gleiche Prinzip gilt für nicht-finanzielle Ziele und Messgrößen.
Zudem ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Jahresziele einen direkten Zusammenhang mit der Vision und den langfristigen Zielen zeigen. Nur wenn die kurzfristigen Ziele auf die langfristigen Ziele und Visionen hinführen, kann man deren Erreichbarkeit wirklich abschätzen. Wird eine Veränderung des Marktanteils beispielsweise erst in vier Jahren erwartet, so verliert sich oft im Dunst der Unsicherheit, warum dies so sein wird. Ist man aber gezwungen, schon nächstes Jahr eine positive Veränderung herbeizuführen, so werden die Implementierungsprojekte der Strategie ganz andere Prioritäten bekommen.
Quelle: Markus Venzin – Der Strategieprozess, ISBN: 3593370999
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