Akzeptanz als Chef: Sich bei Mitarbeitern etablieren
Es genügt keineswegs, nur den formalen Chefsessel einzunehmen. Worauf es sehr viel mehr ankommt, ist, die psychologische Chefposition zu besetzen, denn dort sitzt der „eigentliche Boss“.
Wenn der Vorgesetzte diesen Platz, aus welchen Gründen auch immer, frei lässt, entsteht ein Machtvakuum, aus dem häufig Machtkampf entsteht. Die stärksten Mitarbeiter im Team werden ganz selbstverständlich versuchen, die psychologische Position des Vorgesetzten in Besitz zu nehmen. Allerdings können sie das nicht offen tun, da nur der psychologische Chefsessel vakant ist nicht aber der formale. Es wird also eine andauernde Auseinandersetzung darum geben, wer jetzt das Sagen hat. Um sich als Vorgesetzter im Team richtig zu etablieren, darf man keine Angst davor haben, Macht auszuüben, denn das ist ein ganz normaler Bestandteil von Führungsaufgaben.
Verantwortungsbewußter Umgang mit Macht
Eine Grundvoraussetzung für jede Führungskraft ist die Bereitschaft, wirklich führen zu wollen, und sich verantwortungsvoll mit Macht auseinander zu setzen. Der Missbrauch von Macht ist erstens ethisch nicht vertretbar, zweitens haben Mitarbeiter ein sehr feines Gespür dafür, wann Macht sinnvoll und funktional eingesetzt wird und wann nicht. Wer seine Macht missbraucht, wird auf die Dauer nicht als Vorgesetzter akzeptiert, genauso wenig, wie jemand, der im Grunde genommen nicht führt, denn einen Tyrannen fürchtet man zwar, aber man respektiert ihn nicht.
Um sich den Respekt seines Teams zu erwerben oder zu erhalten, ist jedoch auch ein pseudodemokratisches Verhalten nicht angebracht, wobei sich die Führungskraft nicht traut, Macht offen auszuüben. Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte zum Beispiel eine Teamsitzung einberufen, bei der über eine Sache diskutiert wird, die der Chef eigentlich längst entschieden hat. Es liegt auf der Hand, dass sich das Team nicht ernst genommen fühlt. Dieses in den Augen des Teams manipulative Verhalten wirkt sich eher negativ auf die Kooperationsbereitschaft aus.
Für eine neue Führungskraft lohnt es sich, sich gleich zu Beginn genau zu überlegen, wo sie Macht ausüben muss und wo sie ohne Macht auskommen, die Dinge kollegial angehen will. Man sollte sich ganz klar darüber sein, was man allein entscheiden will und was gemeinsam mit dem Team. Wenn man zum Beispiel eine Sache schon beschlossen hat, zur Sicherheit aber auch ein Meinungsbild vom Team haben möchte, so sollte man das klar sagen, statt das Team im Glauben zu lassen, es könne noch mitentscheiden.
Fach- und Führungskompetenz ist gefragt
Um sich beim Team zu etablieren, muss man seinen Respekt in zweierlei Hinsicht gewinnen. Die meisten Teams erwarten sowohl fachliche als auch Führungskompetenz. Allerdings ist es gerade im High-Tech-Bereich natürlich oft so, dass die Führungskraft keineswegs der beste Fachmann ist, der Chef also lauter Spezialisten zu führen hat, die ihm in ihrem Fach überlegen sind. Er muss sich aufgrund seiner Führungsqualitäten etablieren.
Das Team muss merken, dass der Vorgesetzte in der Lage ist, Situationen schnell und richtig zu analysieren, Entscheidungsprozesse voranzutreiben und die richtigen Leute zusammenzubringen. Kurz, er muss imstande sein, das Team effektiv zu machen.
Das zu schaffen ist fast immer ein Balanceakt zwischen der so genannten Menschen- und der Ergebnisorientierung. Man wird immer einmal mehr zu der einen, dann mehr zu der anderen Seite neigen, um ein gutes Gleichgewicht zu erreichen. In der theoretischen Auseinandersetzung mit dem Thema Management wurden verschiedene Phasen durchgemacht: Mal ging es um Ergebnisorientierung um jeden Preis, dann hieß es wieder, nur die Menschenorientierung sei allein sinnvoll. Viele Firmen machten den Trend zur Menschenorientierung auch zumindest verbal mit, und es wurde große Mode, von Human Resources zu sprechen.
Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte sich verleiten lassen, hauptsächlich für ein gutes Klima zu sorgen, was sich auf die Dauer nachteilig auf die Ergebnisse auswirkt. Wenn die Ergebnisse jedoch dauerhaft hinter ihren und auch den Erwartungen der Mitarbeiter zurückbleiben, beeinträchtigt das seinerseits die Arbeitsatmosphäre erheblich.
Außerdem zeigt sich häufig, dass Privilegien, die man Mitarbeitern gewährt wie beispielsweise belegte Brötchen auf Firmenkosten, von ihnen schnell als selbstverständlich hingenommen werden. Sobald man sich an etwas, von dem man glaubt, es stehe einem zu, gewöhnt hat, kommen schnell die alte Unzufriedenheit und die Forderung nach mehr zurück.
Letztlich lässt sich sagen, dass es auf Dauer wahrscheinlich für jeden Mitarbeiter befriedigender ist, in einem Team mitzuarbeiten, das mit guten Ergebnissen aufwarten kann: Nichts motiviert mehr als Erfolgserlebnisse. Deswegen kann die Frage niemals sein, ob man nach Gesichtspunkten der Menschenorientierung oder nach solchen der Ergebnisorientierung führen will oder soll. Man muss das eine tun, ohne das andere zu lassen.
Quelle: Ullrich Dehner, Renate Dehner – Als Chef akzeptiert, ISBN: 359336817X
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