Bundling

Definition und Grundlagen

Bundling, auch als Produkt-Bundling bezeichnet, liegt dann vor, wenn ein Anbieter mehrere (mindestens zwei) heterogene Produkte – dies können Sachgüter und/oder Dienstleistungen sein – zu einem Bündel (Paket) zusammenfasst und für dieses einen Gesamtpreis (Bündelpreis) verlangt, der in der Regel niedriger ist als die Summe der Einzelpreise.

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Das Potenzial, das in der Produktbündelung steckt, lässt sich sehr gut an den Strategien von Microsoft verdeutlichen. Das Softwareunternehmen hat es durch geschickte Bündelung seiner Programme zu Office-Paketen verstanden, seine Vormachtstellung von der Textverarbeitung (Winword) auf die Tabellenkalkulation (Excel), die Grafik (Powerpoint) und die Datenbank (Access) auszudehnen. Auf diese Weise hat es das Unternehmen geschafft, mit über 80 Prozent Marktanteil eine quasi monopolartige Stellung bei den Office-Paketen zu erreichen.

Ziele und Vorteile des Produkt-Bundling

Im Folgenden werden die Ziele und Vorteile vorgestellt, die der Anbieter – bei richtiger Umsetzung – mithilfe eines Bundlings realisieren kann:

• Gewinnsteigerung durch besseres Abschöpfen der Preisbereitschaften
• Gewinnsteigerung durch Mehrabsatz und Cross-Selling
• Vermeiden der Preisfalle: Durch Bundling gelingt es dem Anbieter, sich der Preisvergleichbarkeit zu entziehen, da er verstärkt als Problemlöser und Systemanbieter auftritt.
• Reduktion der Kosten: Bundling reduziert die Produktions- und Komplexitätskosten. Der Anbieter realisiert Synergieeffekte, die er in Form von Preisnachlässen an die Kunden weitergeben kann.
• Kundenvorteile: Bundling hat aus Kundensicht zahlreiche Vorteile. Die Kunden erhalten bequem alles aus einer Hand, und das zu einem günstigeren Preis. Dies führt zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit und einer höheren Kundenbindung.

Entwicklung von Bundling-Angeboten

Das Vorgehen zur Entwicklung von Bundling-Angeboten lässt sich in sechs Phasen darstellen:

1. Phase: Strategie- und Zieldefinition

In der ersten Phase sollte man die Unternehmensstrategie und die Zielpositionierung definieren. Immer mehr Anbieter sehen dabei in der geschickten Zusammenfassung unterschiedlicher Geschäfte zu einem Paket einen strategischen Ansatz zur Neupositionierung ihres Unternehmens (etwa als Problemlöser). Aktuelle Beispiele sind Multi-Utility in der Energieversorgungsbranche, d. h. das Bündeln von Strom, Erdgas, Wasser, Entsorgung und Services, und Allfinanz bei Finanzdienstleistungen.

2. Phase: Definition der Bundlingziele

Auf Basis der Zielpositionierung und der strategischen Ziele sollte der Anbieter dann die Ziele des Bundling definieren. Eine Bank hat z.B. auf Basis ihrer Positionierung das Ziel, die profi tablen Kunden stärker an sich zu binden. Das Bundling von verschiedenen Leistungen (wie Bank- und Versicherungsleistungen) kann hierbei ein Instrument zum Erreichen dieses Zieles sein. Konkret möchte der Anbieter mithilfe des Bundling im Firmenkundengeschäft das Cross-Selling erhöhen, die Wechselrate reduzieren und sich als Problemlöser positionieren. Wichtig ist, dass der Anbieter seine Bundling-Strategie auf klar messbare Zielgrößen für das betrachtete Segment herunterbricht. Denn nur so lässt sich der Erfolg des Bundling messen. Die zweite Phase endet mit einer Klärung der Rahmenbedingungen für das Bundling.

Hierbei sind insbesondere zwei Aspekte zu beachten: die Festlegung der Bundlingtypologie (z.B. reine Bankleistungen; Bank- und Versicherungs leistungen oder Bank- und Zusatzleistungen) sowie die Auswahl des relevanten Segmentes (Privat- vs. Firmenkunden).

3. Phase: Produktdefinition

Hat der Anbieter die Rahmenbedingungen geklärt, so müssen in den nächsten beiden Phasen die geeigneten Produkte ausgewählt und das gewinnoptimale Bundling-Angebot ermittelt werden. Die Auswahl und Bewertung der Produkte erfolgt in mehreren Schritten.

• Auflistung sämtlicher potentieller Leistungen durch z.B. Brainstorming
• Ermittlung kundenspezifischer Präferenzen durch z.B. Befragung
• Zusammenstellung des Bundlingpaketes

4. Phase: Gestaltung des Marketing-Mix

In der letzten Phasen muss der Anbieter die Marketing-Mix-Variablen (Preis, Produkt, Vertrieb und Kommunikation) ausgestalten, das Bundling-Konzept umsetzen sowie den Erfolg der Bundles mithilfe vorab definierter Kennzahlen kontinuierlich messen. Bei der Ausgestaltung des Marketing-Mix sollte der Anbieter folgende Aspekte berücksichtigen:

• Produkt

Welche Produkte dürfen gebündelt werden? Gibt es juristische, organisatorische oder sonstige Gründe, die eine Umsetzung bestimmter Produktpakete verhindern?

• Preis

Wie müssen die Preise gestaltet und letztlich kommuniziert werden? Wie sollten die Preisvorteile des Bundling-Angebotes an den Kunden weitergegeben werden (z.B. direkte Preisnachlässe, höhere Leistungen, Sachwerte)?

• Kommunikation/Marke

Unter welcher Marke/Submarke sollte der Anbieter das Bundling-Angebot offerieren? Wie können die Vorteile des Bundles effektiv kommuniziert werden?

• Vertrieb

Wie teilt sich der Rabatt auf die verschiedenen Sparten/ Einzelprodukte auf? Wie sollte die Grundstruktur der Incentivierung für den Vertrieb ausgestaltet werden?

Problematik beim Bundling

Dass Bundling trotz der zuvor aufgezeigten Vorteile gelegentlich scheitert, liegt unserer Erfahrung nach meist an folgenden Faktoren:

1. Fehlen einer validen Datenbasis

(Zahlungsbereitschaften, Kosten, Segmentgrößen). Es wird einfach falsch gebündelt und gepreist, da die Kundenbedürfnisse zu wenig berücksichtigt werden.

2. Fehlendes Know-how zur Steuerung des Bundling-Prozesses

(etwa Auswahl der Produkte und rechtliche Prüfung, Ermittlung der Zahlungsbereitschaften und Segmentgrößen, Simulation und Optimierung der relevanten Kombinationen).

3. Fehlende/falsche Incentivierung des Vertriebs zum Cross-Selling

Deshalb bedarf es eines geeigneten Incentive-Systems für die Vertriebsmitarbeiter. Ha ben sich diese auf einzelne Produkte spezialisiert, so besteht für sie nur ein geringer Anreiz, Bündel zu verkaufen.

4. Fehlen eines umfassenden Know-how des Vertriebspersonals

Dies ist insbesondere bei Allfinanzangeboten schwierig, da Versicherungs- und Bankdienstleistungen sehr verschieden sind. Deshalb sind ein Know-how- Transfer und eine umfassende Qualifizierung der Mitarbeiter notwendig, um die Pakete erfolgreich verkaufen zu können.

5. Unterschiede in der Unternehmenskultur

Dies trifft zu, wenn verschiedene Geschäftssparten integriert werden. Aktuelle Beispiele sind Multi-Utility in der Energieversorgungsbranche und Allfinanz bei Finanzdienstleistungen. Hierdurch entsteht zugleich die Aufgabe, unterschiedliche Kulturen zu vereinen: So müssen bei der Integration von Versicherungen und Banken traditionell gewachsene Vergütungssysteme (Gehälter vs. Abschlussprovisionen) zusammengeführt werden. Diese sind wiederum oftmals Ausdruck unterschiedlicher Unternehmenskulturen: Hard Selling des Versicherungsverkäufers vs. Relationship-Banking des Bankangestellten. Hier liegt eine Quelle vielfältiger Zusammenschlussprobleme.

Quelle: Hermann Simon – Das große Handbuch der Strategiekonzepte, ISBN: 3593364107

(cf)